page contents

"מסלולי קריירה" – קידום עובדים במשרות כניסה - דניאלה ג'אונו, יעל חייט, גליה מימרן

בחלק גדול מן הארגונים משקיעים משאבים רבים בקריירה של מעט עובדים בכירים החיוניים לארגון עקב דרגתם הניהולית (Talent Management). כש"טאלנט" כזה מודיע על כוונתו לעזוב, ייעשה כל מאמץ כדי למנוע את עזיבתו ולפתותו להישאר בעזרת הטבות, בונוסים, אפשרויות קידום – הכול כדי להשאירו בארגון. אך מה קורה כשעובד ייצור זוטר עוזב? מה יכול הארגון להציע לאותו עובד, שמחזיק בידע ובניסיון יקרי ערך, עובד שעזיבתו עלולה לגרום להשבתת מכונה בשווי מיליונים?

במאמר זה נתמקד בהכשרה חדשנית המיועדת למנהלים בתחום משאבי אנוש וליועצים ארגוניים והיא חלק מתכנית "מסלולי קריירה", תכנית התערבות בקרב מעסיקים לקידום עובדים במשרות כניסה (entry level) – עובדים מקצועיים שאינם מנהלים ועובדים בלתי מקצועיים. נַציג את הצורך בתחום זה, שהתעורר מתוך זיהוי כשל השוק הן אצל מעסיקים והן אצל עובדים, ואת המודל שנבנה בעקבות פיילוט עם מעסיקים גדולים במשק. נתמקד בהכשרת אנשי מקצוע שהתקיימה כחלק ממהלך יישום המודל.

תכנית "מסלולי קריירה"

את שוק העבודה בישראל מאפיינות בשנים האחרונות כמה מגמות ובהן פריון נמוך, קיטוב בין משרות זוטרות למשרות בכירות והיעדר דרגי ביניים, קושי לאייש משרות זוטרות, קושי לשמר עובדים ומחסור בעובדים שהכשרתם מתאימה. אמנם ניכרת מגמה של התרחבות התעסוקה והפעילות הכלכלית בקרב אוכלוסיות שבעבר היו מרוחקות משוק העבודה (כגון גברים חרדים, נשים ערביות, אנשים עם מוגבלות, עולים, מבוגרים), אולם לעתים קרובות אוכלוסיות אלה מועסקות בתפקידים שהשכר עבורם נמוך ושלרוב אין להם אופק תעסוקתי.

תכנית "מסלולי קריירה" פותחה בעקבות זיהויו של כשל שוק בתחום של העסקת עובדים במשרות כניסה המתאפיינות בשכר נמוך. מצד אחד, יש אוכלוסיות שאינן משולבות בצורה מיטבית בשוק העבודה – עובדים במצב של תת-תעסוקה או המועסקים לאורך שנים רבות באותו תפקיד, ללא אפשרות של ניידות או שינוי; כך, בד בבד עם הגידול בשיעור ההשתתפות בכוח העבודה גדל גם מספרם של העובדים העניים. מן הצד האחר, במשק קיימות משרות רבות שקשה לאייש אותן ויש ענפים שלמים שכמהים לגייס עובדים מתאימים שיישארו בתפקידם לאורך זמן. אחד ההסברים לקושי למצוא עובדים הוא היעדר אופק קידום במשרות המוצעות, מצב אשר מפחית את מידת האטרקטיביות של משרות אלה. הבנה זו מחלחלת ליותר ויותר ארגונים, המבינים את החשיבות של התוויית מסלולי קריירה לכלל עובדי הארגון באשר הם ולא רק בשדרת הניהול ובדרגים המקצועיים הגבוהים.

תכניות רבות ממוקדות בליווי הפרט להשתלבות ולקידום בתעסוקה, אולם נראה כי בתחום זה יש צורך גם בתכניות הממוקדות בליווי ארגונים בתהליכי קידום של עובדים קיימים. תכנית "מסלולי קריירה" נותנת מענה לצורך כפול – לעובדים המחפשים אופק תעסוקתי הכולל שיפור בשכרם ויציבות רבה יותר, ולמעסיקים המעוניינים בצמצום תחלופת העובדים, במקסום הפוטנציאל המקצועי הגלום בעובדים ובהגברת הפריון במקום העבודה. מטרת התכנית היא לקדם את העובדים בארבעה ממדים: שיפור כלכלי, שיפור מקצועי, שיפור בתנאי ההעסקה ושיפור סובייקטיבי.[1] תכנית "מסלולי קריירה" מציעה תהליכים לפיתוח הון אנושי בארגון במקומות שלרוב זוכים לתשומת לב פחותה. התכנית מובילה לשינוי בתפיסה של האפשרויות העומדות בפני עובדים בתפקידי כניסה ובפני המעסיקים שלהם.

בדרך להכשרה – ארגונים חלוצים

שני מעסיקים חלוצים – מערך השירות בחטיבת מיזוג ואקלים בחברת אלקטרה מוצרי צריכה והאגף לגיל הרך בארגון וויצו העולמי – הכירו בצורך לתת מענה מסוג חדש לקושי המתמשך בגיוס עובדים למשרות כניסה ובשימורם במשרות אלה, והסכימו לצאת לפיילוט. בשני הארגונים התמקד הפיילוט בקבוצת עובדים שהייתה בה תחלופה רבה (טכנאים ומטפלות) ובקושי בגיוס עובדים חדשים ושימורם לאורך זמן. לאחר יותר משנה של עבודה משותפת ופיתוח מסלולי קידום לעובדים במשרות אלה הורגש שינוי מהותי הודות למיקוד בפיתוח האופק התעסוקתי בשני הארגונים, והיה ברור כי אפשר לשתף בפתרון המוצע ארגונים נוספים שיש להם צורך דומה. הוחלט על תכנית הכשרה לאנשי מקצוע בארגונים ובפרט מנהלים בתחומים של משאבי אנוש, גיוס והדרכה. ההכשרה והתכנית כולה הן חלק ממודל התערבות – כניסה של ממש אל הארגון המעסיק ויצירת מסלולים יעודיים לקידום עובדים בתפקידי כניסה.

יוצאים לדרך – הכשרה לפיתוח מסלולי קריירה

תכנית ההכשרה נועדה לתת למעסיקים כלים ודרכי פעולה כדי לפתח וליישם בפועל מסלולי קריירה המתאימים לעובדים בתפקידי כניסה. את פתיחת ההכשרה ליוו כמה שאלות – האם ההכשרה צריכה להיות מיועדת רק לאנשי משאבי אנוש בארגונים או גם ליועצים ארגוניים עצמאיים המלווים עסקים? מה יהיה משך ההכשרה (רצון להטמיע חומר רב וחדש לצד הבנה של הקושי הכרוך בהפסד ימי עבודה)? האם לפתוח את ההכשרה לעסקים ולחברות מענפים ומתחומים שונים או לשמור על הומוגניות? האם לגודל הארגון יש השפעה?

ההכשרה כללה שני נתיבים שביניהם הותוו נקודות מפגש בימי ההכשרה ואחריהם. נתיב אחד הוא עבודה ברצף פרטני-קבוצתי: מענה פרטני לצורכי הארגון הייחודיים ולצדו מענה לדילמות משותפות שהתעוררו בקבוצה. המענה הפרטני הותאם לכל אחד מהארגונים המשתתפים על פי מאפייניו הייחודיים, החל משלבי ההרשמה להכשרה, דרך מפגשים אישיים להעמקת ההיכרות במהלך ההכשרה וכלה בליווי אישי אחריה. העבודה הקבוצתית נעשתה במשך שלושת ימי ההכשרה, במפגשים שאפשרו למידת עמיתים והשוואה (benchmark) לעולמות תוכן דומים מתחום הגיוס והשימור.

נתיב נוסף הוא המפגש בין מנהלים בתחום משאבי אנוש לבין יועצים ארגוניים; כיוון שבמהותה נועדה התכנית להוביל שינוי ארגוני, הוחלט לשלב בהכשרה גם יועצים ארגוניים שיוכלו ללוות את המנהלים בתחום משאבי האנוש ביישום המודל. זהו פורמט חדשני, וההחלטה על כך התקבלה לאחר שזוהה הצורך להכשיר הן את מי שיבצעו את התהליך בארגון והן את מי שיתבקשו ללוות את התהליך.

בהכשרה התקיימו שלושה מפגשים, אחת לשבוע. השתתפו בה שישה-עשר אנשים, מתוכם שלושה יועצים ארגוניים עצמאיים ושלושה-עשר מנהלים בתחום משאבי אנוש; המנהלים בתחום משאבי האנוש הגיעו ממגוון ארגונים, בין היתר מהתחומים הללו: מתכת, מוצרי נייר, שילוח ולוגיסטיקה, אנרגיה, בריאות, רכב ועמותות.

היה מרענן ומועיל לקבל נקודת מבט על הארגון שלנו דרך העיניים של מי שלא עובד אצלנו. לא תמיד ניתן לראות הכול כשנמצאים בתוך המערכת. הגיוון במשתתפים העשיר את המבט שלנו. [פיתוח ארגוני, ענף האנרגיה].

ללמידה היו שני מרכיבים – תוכן ותהליך. בהיבט התוכן נלמדו ארבעת שלבי המודל: התנעה, אפיון, בנייה ויישום. נסקר תוכנו של כל שלב, מי מבצע אותו, אילו כלים עומדים לרשותו ומה התוצר הרצוי של אותו שלב בדרך לפיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה. מלבד זאת עברו המשתתפים תהליך שכלל דיונים ומשימות בקבוצה, מטלות בית ופגישות פרטניות עם מנחות הקורס; כל אלה אפשרו להם לחוות את התהליך שיידרשו להוביל בהמשך בארגון שלהם.

שלבי המודל

א. שלב ההתנעה

בדומה לכל שינוי שאנו מעוניינים להוביל בארגון, גם תהליך פיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה מתבסס, בראש ובראשונה, על מחויבות הארגון וההנהלה. מחויבות זו נוצרת מתוך הבנת הצורך בשינוי אופן ההתנהלות בשל "תקיעות" ארגונית. מטרתו העיקרית של שלב זה היא לוודא כי המנכ"ל, ההנהלה והארגון מכירים בצורך לפתח מסלולי קריירה ומגויסים לתהליך. מחויבות זו מקבלת ביטוי מעשי באמצעות הקמתו ומינויו של צוות משימה שיהיה אמון על מיפוי המסלולים, על הגדרתם ועל בנייתם. המשימות לקידום שלב זה פורטו בשאלון "פעולות מומלצות לשלב ההתנעה".

בהכשרה התקיים תחילה מפגש ראשוני, כדי לדון באפשרות לשינוי הגישה – כיצד אפשר להפוך את "גזרת הגורל" של תחלופה בלתי נגמרת של עובדים בתפקידי כניסה להזדמנות לפתוח אפשרויות חדשות בפני העובדים והארגון. בשיח שהתפתח בקבוצה נלמדו מושגים חדשים ושפה חדשה כדי שהמשתתפים יוכלו להביאם לארגונים שלהם. נדונו חששות – כיצד להתחיל את התהליך? מניין יגיע התקציב למסלולי הקריירה החדשים? האם התחלה של דיאלוג עם העובדים לא תוביל להצבת דרישות שהארגון לא יוכל לעמוד בהן?

80% מעובדי החברה מרוויחים שכר מינימום, אז איך אפשר להעלות שכר? חסר תקציב. מצד שני, תקציב גדול מוקדש כל שנה לגיוס עובדים חדשים כי יש תחלופה בלתי פוסקת. אני חושבת – איך אפשר להעביר את התקציב מגיוס עובדים חדשים למסלולי קריירה? [מנהלת גיוס ורווחה, ענף הרכב]

המשתתפים התבקשו לדרג את רמת הבשלות של הארגון שלהם לתהליך. כדי לפתוח את מרחב האפשרויות בפני מי שהתקשו לראות כיצד אפשר לבנות מסלולי קריירה אצלם בארגון, הוטלה על המשתתפים המשימה לדמיין כיצד ייראו מסלולי הקריירה לעובדים במשרות כניסה בארגון שלהם בתוך כמה שנים. בעקבות זאת התחלקו המשתתפים לשלוש קבוצות, וכל קבוצה הורכבה ממנהלים מתחום משאבי אנוש ומיועץ ארגוני מלווה. תחילה התקשו המשתתפים להשתחרר מקשיי היום-יום ולתת דרור לדמיון, אולם בסופה של המשימה כמעט כולם כבר ידעו איזה עתיד הם מאחלים לארגון שלהם.

אצלנו יש הכי הרבה תחלופה אצל העובדים בתפקידי כניסה. השאלה היא איך להצליח לשמר עובדים? אילו מסלולים אפשר להציע לעובדים ותיקים שאין להם לאן להתקדם? אלו עובדים רבים שיש לדאוג להם. [ממלאת מקומה של מנהלת משאבי אנוש, עמותה]

אני שואלת את עצמי האם עכשיו זה הזמן הנכון ליצירת מסלולי קריירה? האם תהיה הרתְמות מצד ההנהלה? כרגע בארגון יש פוקוס על מהלך תפעולי גדול. האם יש מקום לשינוי נוסף? [מנהלת משאבי אנוש, ענף הרכב]

המטלה של יצירת תמונת מסלולי הקריירה בעתיד הדגימה את התועלת הרבה שבשני המסלולים שבהכשרה, המסלול הפרטני-קבוצתי והמסלול של מנהלים-יועצים. הדיון בקבוצות, מגוון הדעות ונקודות המבט והליווי של יועצים ארגוניים לצד מנחות ההכשרה אפשרו בסופו של דבר להתגבר על הקושי להאמין שיש אפשרויות חדשות ולמצוא רעיונות ופתרונות למסלולי קריירה לכל הארגונים שהשתתפו בהכשרה. ממצב שבו יצירת מסלולי קריירה נראתה כמעט בלתי אפשרית נבנתה תכנית ראשונית לכל ארגון. הרעיונות היו רבים ומגוונים:

· להקים בתוך המפעל מכללה ללימוד מקצועות חדשים וכן לקידום מקצועות קיימים. ליצור אפשרויות קידום ואופק לעובדים על ידי חלוקה לרמות במכללה. [מנהלת משאבי אנוש, מפעל עיבוד שבבי]

· לחלק את העובדים במשרות כניסה למחלקות קטנות וליצור היררכיה ביניהן. לקבל לעבודה אוכלוסייה הטרוגנית יותר וכך ליצור מגוון חלקי משרות: משרת אם, סטודנטים למשמרות לילה וכדומה. [ארגון בענף הרכב]

· יצירת מסלול לאקדמאים: לגייס סטודנטים בתחומים רלוונטיים בלבד ולפתח מסלול התפתחות להשתלבות בארגון; ליצור חבילות של מלגות ודמי קיום תמורת התחייבות לתקופת הלימודים ופיתוח אפשרויות מקצועיות אחר כך. [עמותה]

לקבוצה היה חלק חשוב בפיתוח היכולת למצוא פתרונות חדשים ולאתר דרכים כיצד ליצור מסלולי קריירה בארגונים שבהם נראה היה תחילה כי יהיה זה בלתי אפשרי לעשות זאת.

בקבוצה עזרו לי להאמין שהשינוי הזה אפשרי. חשיבה ממוקדת – איך באמת אפשר לעשות את זה ולאן אפשר להגיע? איך לצאת ממצב של לקבל לעבודה כל מי ש"זז" ובמקום זאת ליצור תנאי סף וקריטריונים לקבלה? בקבוצה נמצאו אפיקים ופתרונות איך לעשות את זה. [מנהלת משאבי אנוש, עמותה]

טוב שיש נקודת מבט מחוץ לארגון. לא תמיד אפשר לראות הכל מתוך המערכת, מבפנים. נחוצה עזרה מבחוץ. [מנהלת משאבי אנוש, ארגון בתחום האנרגיה]

ב. שלב האיפיון

כדי להגדיר את המסלולים שיש לבנות חשוב תחילה לאפיין את המצב המצוי לעומת המצב הרצוי. ברוב הארגונים קיימים מסלולי קידום גלויים, אך גם תופעות סמויות שיש לחשוף אותן. על צוות המשימה לאתר ולאפיין את המסלולים הללו, לזהות מסלולים פוטנציאליים חדשים שאפשר לפתחם במענה לצורך קיים, לבחור אילו מסלולים לפתח בפועל מתוך כלל המסלולים הנדרשים בארגון ולבנותם.

בהכשרה התאפיין שלב זה בחזרה אל המציאות הארגונית, "כאן ועכשיו". לאט לאט הוצגו מגוון מסלולי קריירה שכבר קיימים בארגונים, רובם עדיין באופן בלתי פורמלי ולא מוסדר – לפעמים יוזמה של מחלקה, לפעמים קידום לעובד מסוים, לפעמים הכשרה שבסופה אין תגמול ברור. ההבנה שניצני המסלול קיימים בחלק מהמקרים הקלה מאוד על המשתתפים להבין כי לא נדרשת "מהפכה".

עכשיו אני מבינה שיש הרבה דברים שכבר נעשים בפועל, אבל צריך לארגן הכול למסלולים מוסדרים ולהשתמש בזה כמנוף. הכול יקום ויפול על מיתוג והנגשה של המסלולים. יש כוח למילה – לתיאור שניתן לתפקיד החדש ולמסלול. [פיתוח ארגוני, חברה בתחום האנרגיה]

כדאי לערוך בדיקת שירותי אאוטסורסינג – אילו מהשירותים שיוצאים החוצה – מה מהם אפשר להחזיר פנימה לארגון וליצור מהם מסלול קריירה לעובדים. [יועצת ארגונית]

ג. שלב בניית המסלולים

צעד זה הוא לב התהליך וכולל שימוש במודל "4X4" לבניית מסלולי קריירה. שֵׁם השלב נגזר מארבעת המדדים שעל פיהם נבחן כל מסלול ומארבעת הרכיבים המרכיבים כל תיק מסלול. המדדים שבהם נבחן כל מסלול הם תועלת המסלול לארגון, תועלתו להתפתחות העובד, המשאבים הנדרשים ומיתוג. ממצאי שלב זה מתכנסים לתוך "תיק מסלול" המתייחס לארבעה רכיבים: תפקיד, צומת החלטה, הכשרה, תגמול. בהכשרה, מבין ארבעת מאפייני המסלול הוצגו המשאבים הנדרשים ומיתוג המסלול שוב ושוב כבעייתיים יותר – מתוך התייחסות לקשיים צפויים בהפצת הידע על המסלול ובהפיכתו לאטרקטיבי.

גם אם עניין המשאבים נראה בעייתי – הרבה פעמים המימון יכול להגיע ממקור אחר ולאו דווקא ממימון חדש: אפשר יהיה לחסוך בכל הוצאות הגיוס, הפיטורים וגיוס מחדש ולהשקיע את הכסף במסלולים חדשים. [יועצת ארגונית] גם בשלב זה חולקו המשתתפים לשלוש קבוצות, ובכל קבוצה הוצב יועץ ארגוני שהנחה את הדיון. המשתתפים בכל קבוצה הציגו את המסלולים שאיתרו בארגונים שלהם, ובדיון נמצאו מסלולים קיימים ו"קצות חוט" שמהם ניתן לפתח מסלולי קריירה.

הבנתי שניתן להציע לעובדים הוותיקים תפקיד של חניכה לרכזים חדשים. צריך למצוא שם למסלול וכמובן לתת תגמול בהתאם. כך העלאת השכר המתוכננת בארגון לא תהיה שרירותית, אלא חלק ממסלול (ממלאת מקומה של מנהלת משאבי אנוש, עמותה]

יש אצלנו אפשרות לצאת ללימודים להשתלמות של שישה חודשים. יוצאים בעיקר מי שעובדים 75% משרה ומעלה. אבל בתום תקופת הלימודים – העובד חוזר לאותם שכר ותנאים, עם מחויבות להישאר תקופה מסוימת בארגון. אין פה מסלול ממותג, זה קצה חוט למסלול. איך להפוך את הלימודים לכדאיים. [מנהלת משאבי אנוש, עמותה]

ד. שלב היישום

תהליך פיתוח מסלולי קריירה אינו מסתיים בבניית המסלולים. כדי להבטיח שעובדים אכן ישולבו במסלולים שנבנו חיוני ליישם כמה פעולות כגון קביעת יעדים לכל מסלול, ביצוע תהליכי מיון, עדכון נהלים ושילוב בשגרות הארגון, וכן להציג ולהסביר את המסלולים לכלל עובדי הארגון, להגדיר מנגנוני מעקב ובקרה לבחינה תקופתית של עמידה ביעדים ולחגוג "הצלחות קטנות" בדרך אל היעד הסופי. עבור המשתתפים בהכשרה שלב היישום עדיין רחוק, ויגיע רק לאחר בנייה של מסלול או מסלולי קריירה. אבל שלב זה עורר שאלות רבות:

· איך לשווק את מסלולי הקריירה לעובדים?

· איך להודיע על המסלולים – בהודעה פומבית או בשיחות אחד על אחד?

· האם להטמיע את המסלולים בכל הארגון או להתחיל בפיילוט במחלקה אחת?

· ואם פיילוט – איך לבחור איפה להתחיל – במקום שבו האתגר גדול יותר או במקום שבו יש פחות תחלופה?

· איך למיין את העובדים למסלולים השונים – ההנהלה בוחרת? העובד?

· איך לטפל בהתנגדויות שיהיו ("למה הוא ולא אני")?

· כיצד להתייחס למנהלי הביניים כדי לרתום אותם לתהליך?

· מה חלקם של ועדי העובדים (כשמנהל רוצה לקדם עובד אחד אבל הוועד רוצה לקדם עובד אחר)?

מתוך השאלות עלה בבירור שיש צורך להכין תשתית כמה שיותר רחבה ומפורטת למהלך כדי למנוע התנגדויות בהמשך, וכי המנהלים יזדקקו לארגז כלים שיאפשר להם להתמודד עם ההתנגדויות הצפויות. בתום שלב היישום התקרבו לסיומם שלושת ימי ההכשרה. שלושה ימים מלאים במידע חדשני שמעניק לארגון אפשרויות חדשות. כל נציגי הארגונים הגיעו אל ההכשרה מתוך מצוקה גדולה, ולעתים מתוך חשש שאין מה לעשות או שתהליך שינוי יהיה קשה מאוד. המידע החדש, לצד למידת העמיתים בקבוצה, השיחות הפרטניות עם מנחות הקורס וההבנה שיש מי שילווה אותם ב"יום שאחרי" – פתחו פתח לדרך חדשה.

הקורס פתח לי הרבה כיוונים ודרכים כיצד להתחיל לבצע את השינוי בארגון. בנוסף גם נתן לי להבין כמה משמעותי יהיה התהליך הזה בנקודת הזמן שהחברה נמצאת בה. התחושה היא שאכן קיבלתי הרבה כלים לעשייה. הקושי כרגע הוא איך להתניע את כל הדבר התהליך הזה. [תגובה אנונימית, מתוך המשובים על הקורס]

לאחר ההכשרה

ליווי פרטני – בתום שלושת ימי ההכשרה חזר כל משתתף אל הארגון והתחיל או המשיך בקידום תהליך של פיתוח מסלולי קריירה. בהתאם לצורך ולדרישה יכולים משתתפי ההכשרה לקבל סיוע בהתאמה לארגון ממנחות התכנית – בין בפגישות, בין בשיחות טלפון ובין בהשתתפות בישיבות עם הנהלת הארגון. ליווי כזה יינתן בהתאם לצורך המסוים בארגון המסוים. כמו כן, נוצרו קשרי עבודה בין מנהלי תחום משאבי האנוש לבין היועצים הארגונים שהשתתפו בהכשרה, ואלה עשויים להניב אפשרויות נוספות לליווי מקצועי בפיתוח מסלולי קריירה.

מפגשי מעקב קבוצתיים – לאחר סיום ההכשרה מתקיימים מפגשים רבעוניים לחברי הקבוצה בארגונים שהשתתפו בהכשרה (בכל פעם בארגון אחר). במפגשים אלה נלמד חומר העשרה בהתאם לשלב שבו נמצאים הארגונים בתהליך בניית מסלולי הקריירה. כמו כן, במפגשים יכולים המשתתפים להציג דילמות ושאלות שהתעוררו במהלך עבודתם על מסלולי קריירה אצלם בארגון ולהציג מהלכים מוצלחים שנעשו כדי לעודד לפעולה ארגונים המתקשים בתהליך. לקבוצה כוח בהפריה הדדית, במתן נקודות מבט חדשות ובכך שהיא מאפשרת למידת עמיתים. פתח לשינוי

תכנית "מסלולי קריירה" היא חלק ממגמה הצוברת תאוצה בתחום התעסוקה, מגמה שבה המעסיקים מוזמנים ליטול תפקיד פעיל ביצירת מענה לצורך כפול – עסקי וחברתי. המגמה מתבטאת גם במעבר ממיקוד בהשמה אפקטיבית של היחיד, המתגלם בהשקעה בהכשרות נקודתיות ובמסוגלות התעסוקתית, במציאת משרות רלוונטיות ובהכנה להליכי מיון, למיקוד בשינוי מבני בשוק העבודה באופן שנותן מענה לכשל השוק הקיים בתחום העובדים במשרות כניסה בשכר נמוך. באמצעות יצירת מסלולי קריירה לעובדים במשרות כניסה אפשר יהיה להקטין את הקוטביות בשוק העבודה, לצמצם את שחיקת העובדים ולהרחיב את מגוון תפקידי הביניים שמציע הארגון לעובדיו. תכנית "מסלולי קריירה" מציעה פתרון לקבוצות של עובדים ולא רק פתרון פרטני למשתתף היחיד בתכניות הכשרה. כך, לצד ארגז הכלים הגדל מתחזקת גם נכונות המעסיקים להכניס תכניות לארגון. זהו תהליך המצריך בניית אמון. בשל הקושי להיכנס לארגון ולבצע את המהלך פיתחנו מודל ניסיוני של הכשרה המשמש שלב ביישום תכנית "מסלולי קריירה" בארגונים. ההכשרה משלבת בין מנהלים מתחום משאבי האנוש ליועצים ארגוניים ומגדילה את ההיתכנות לפיתוח מודל מותאם לארגון וליישום המסלולים בהצלחה.


********

* דניאלה ג'אונו מנהלת את תכנית מסלולי קריירה בג'וינט ישראל-תבת; יועצת ארגונית, בעלת תואר מוסמך בסוציולוגיה ארגונית מהאוניברסיטה העברית וניסיון של יותר מעשור בתפקידי ניהול בתחום הגיוס וההשמה במגזר העסקי. DaniellaJ@jdc.org


יעל חייט מנהלת הדרכה בתחום יזמות בג'וינט ישראל-תבת, יועצת ארגונית ומנחת קבוצות. YaelHa@jdc.org


גליה מימרן היא מידענית בתחום פיתוח ידע ופיתוח מקצועי בג'וינט ישראל-תבת. galiamm@gmail.com

ברצוננו להודות לתמי אבנד על התרומה המקצועית לפיתוח המודל, לארגון ויצו ולחברת אלקטרה על הנכונות לשתף במידע ובתוצרי התהליך ולמשתתפי הקורס הראשון, שנטלו חלק בהכשרה חדשנית זו ואשר שוקדים בימים אלו על פיתוח מסלולי קריירה בארגונים שונים במשק.

[1] להרחבה נוספת בנושא ראו תדריך יישומי לפיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה.

הגלישה והקניה באתר מאובטחת בתקן

SHA-256 with RSA Encryption - 2048 bits

© כל הזכויות שמורות לאגודת אַיֶלת