"מסלולי קריירה" – קידום עובדים במשרות כניסה - דניאלה ג'אונו, יעל חייט, גליה מימרן

בחלק גדול מן הארגונים משקיעים משאבים רבים בקריירה של מעט עובדים בכירים החיוניים לארגון עקב דרגתם הניהולית (Talent Management). כש"טאלנט" כזה מודיע על כוונתו לעזוב, ייעשה כל מאמץ כדי למנוע את עזיבתו ולפתותו להישאר בעזרת הטבות, בונוסים, אפשרויות קידום – הכול כדי להשאירו בארגון. אך מה קורה כשעובד ייצור זוטר עוזב? מה יכול הארגון להציע לאותו עובד, שמחזיק בידע ובניסיון יקרי ערך, עובד שעזיבתו עלולה לגרום להשבתת מכונה בשווי מיליונים?

במאמר זה נתמקד בהכשרה חדשנית המיועדת למנהלים בתחום משאבי אנוש וליועצים ארגוניים והיא חלק מתכנית "מסלולי קריירה", תכנית התערבות בקרב מעסיקים לקידום עובדים במשרות כניסה (entry level) – עובדים מקצועיים שאינם מנהלים ועובדים בלתי מקצועיים. נַציג את הצורך בתחום זה, שהתעורר מתוך זיהוי כשל השוק הן אצל מעסיקים והן אצל עובדים, ואת המודל שנבנה בעקבות פיילוט עם מעסיקים גדולים במשק. נתמקד בהכשרת אנשי מקצוע שהתקיימה כחלק ממהלך יישום המודל.

תכנית "מסלולי קריירה"

את שוק העבודה בישראל מאפיינות בשנים האחרונות כמה מגמות ובהן פריון נמוך, קיטוב בין משרות זוטרות למשרות בכירות והיעדר דרגי ביניים, קושי לאייש משרות זוטרות, קושי לשמר עובדים ומחסור בעובדים שהכשרתם מתאימה. אמנם ניכרת מגמה של התרחבות התעסוקה והפעילות הכלכלית בקרב אוכלוסיות שבעבר היו מרוחקות משוק העבודה (כגון גברים חרדים, נשים ערביות, אנשים עם מוגבלות, עולים, מבוגרים), אולם לעתים קרובות אוכלוסיות אלה מועסקות בתפקידים שהשכר עבורם נמוך ושלרוב אין להם אופק תעסוקתי.

תכנית "מסלולי קריירה" פותחה בעקבות זיהויו של כשל שוק בתחום של העסקת עובדים במשרות כניסה המתאפיינות בשכר נמוך. מצד אחד, יש אוכלוסיות שאינן משולבות בצורה מיטבית בשוק העבודה – עובדים במצב של תת-תעסוקה או המועסקים לאורך שנים רבות באותו תפקיד, ללא אפשרות של ניידות או שינוי; כך, בד בבד עם הגידול בשיעור ההשתתפות בכוח העבודה גדל גם מספרם של העובדים העניים. מן הצד האחר, במשק קיימות משרות רבות שקשה לאייש אותן ויש ענפים שלמים שכמהים לגייס עובדים מתאימים שיישארו בתפקידם לאורך זמן. אחד ההסברים לקושי למצוא עובדים הוא היעדר אופק קידום במשרות המוצעות, מצב אשר מפחית את מידת האטרקטיביות של משרות אלה. הבנה זו מחלחלת ליותר ויותר ארגונים, המבינים את החשיבות של התוויית מסלולי קריירה לכלל עובדי הארגון באשר הם ולא רק בשדרת הניהול ובדרגים המקצועיים הגבוהים.

תכניות רבות ממוקדות בליווי הפרט להשתלבות ולקידום בתעסוקה, אולם נראה כי בתחום זה יש צורך גם בתכניות הממוקדות בליווי ארגונים בתהליכי קידום של עובדים קיימים. תכנית "מסלולי קריירה" נותנת מענה לצורך כפול – לעובדים המחפשים אופק תעסוקתי הכולל שיפור בשכרם ויציבות רבה יותר, ולמעסיקים המעוניינים בצמצום תחלופת העובדים, במקסום הפוטנציאל המקצועי הגלום בעובדים ובהגברת הפריון במקום העבודה. מטרת התכנית היא לקדם את העובדים בארבעה ממדים: שיפור כלכלי, שיפור מקצועי, שיפור בתנאי ההעסקה ושיפור סובייקטיבי.[1] תכנית "מסלולי קריירה" מציעה תהליכים לפיתוח הון אנושי בארגון במקומות שלרוב זוכים לתשומת לב פחותה. התכנית מובילה לשינוי בתפיסה של האפשרויות העומדות בפני עובדים בתפקידי כניסה ובפני המעסיקים שלהם.

בדרך להכשרה – ארגונים חלוצים

שני מעסיקים חלוצים – מערך השירות בחטיבת מיזוג ואקלים בחברת אלקטרה מוצרי צריכה והאגף לגיל הרך בארגון וויצו העולמי – הכירו בצורך לתת מענה מסוג חדש לקושי המתמשך בגיוס עובדים למשרות כניסה ובשימורם במשרות אלה, והסכימו לצאת לפיילוט. בשני הארגונים התמקד הפיילוט בקבוצת עובדים שהייתה בה תחלופה רבה (טכנאים ומטפלות) ובקושי בגיוס עובדים חדשים ושימורם לאורך זמן. לאחר יותר משנה של עבודה משותפת ופיתוח מסלולי קידום לעובדים במשרות אלה הורגש שינוי מהותי הודות למיקוד בפיתוח האופק התעסוקתי בשני הארגונים, והיה ברור כי אפשר לשתף בפתרון המוצע ארגונים נוספים שיש להם צורך דומה. הוחלט על תכנית הכשרה לאנשי מקצוע בארגונים ובפרט מנהלים בתחומים של משאבי אנוש, גיוס והדרכה. ההכשרה והתכנית כולה הן חלק ממודל התערבות – כניסה של ממש אל הארגון המעסיק ויצירת מסלולים יעודיים לקידום עובדים בתפקידי כניסה.

יוצאים לדרך – הכשרה לפיתוח מסלולי קריירה

תכנית ההכשרה נועדה לתת למעסיקים כלים ודרכי פעולה כדי לפתח וליישם בפועל מסלולי קריירה המתאימים לעובדים בתפקידי כניסה. את פתיחת ההכשרה ליוו כמה שאלות – האם ההכשרה צריכה להיות מיועדת רק לאנשי משאבי אנוש בארגונים או גם ליועצים ארגוניים עצמאיים המלווים עסקים? מה יהיה משך ההכשרה (רצון להטמיע חומר רב וחדש לצד הבנה של הקושי הכרוך בהפסד ימי עבודה)? האם לפתוח את ההכשרה לעסקים ולחברות מענפים ומתחומים שונים או לשמור על הומוגניות? האם לגודל הארגון יש השפעה?

ההכשרה כללה שני נתיבים שביניהם הותוו נקודות מפגש בימי ההכשרה ואחריהם. נתיב אחד הוא עבודה ברצף פרטני-קבוצתי: מענה פרטני לצורכי הארגון הייחודיים ולצדו מענה לדילמות משותפות שהתעוררו בקבוצה. המענה הפרטני הותאם לכל אחד מהארגונים המשתתפים על פי מאפייניו הייחודיים, החל משלבי ההרשמה להכשרה, דרך מפגשים אישיים להעמקת ההיכרות במהלך ההכשרה וכלה בליווי אישי אחריה. העבודה הקבוצתית נעשתה במשך שלושת ימי ההכשרה, במפגשים שאפשרו למידת עמיתים והשוואה (benchmark) לעולמות תוכן דומים מתחום הגיוס והשימור.

נתיב נוסף הוא המפגש בין מנהלים בתחום משאבי אנוש לבין יועצים ארגוניים; כיוון שבמהותה נועדה התכנית להוביל שינוי ארגוני, הוחלט לשלב בהכשרה גם יועצים ארגוניים שיוכלו ללוות את המנהלים בתחום משאבי האנוש ביישום המודל. זהו פורמט חדשני, וההחלטה על כך התקבלה לאחר שזוהה הצורך להכשיר הן את מי שיבצעו את התהליך בארגון והן את מי שיתבקשו ללוות את התהליך.

בהכשרה התקיימו שלושה מפגשים, אחת לשבוע. השתתפו בה שישה-עשר אנשים, מתוכם שלושה יועצים ארגוניים עצמאיים ושלושה-עשר מנהלים בתחום משאבי אנוש; המנהלים בתחום משאבי האנוש הגיעו ממגוון ארגונים, בין היתר מהתחומים הללו: מתכת, מוצרי נייר, שילוח ולוגיסטיקה, אנרגיה, בריאות, רכב ועמותות.

היה מרענן ומועיל לקבל נקודת מבט על הארגון שלנו דרך העיניים של מי שלא עובד אצלנו. לא תמיד ניתן לראות הכול כשנמצאים בתוך המערכת. הגיוון במשתתפים העשיר את המבט שלנו. [פיתוח ארגוני, ענף האנרגיה].

ללמידה היו שני מרכיבים – תוכן ותהליך. בהיבט התוכן נלמדו ארבעת שלבי המודל: התנעה, אפיון, בנייה ויישום. נסקר תוכנו של כל שלב, מי מבצע אותו, אילו כלים עומדים לרשותו ומה התוצר הרצוי של אותו שלב בדרך לפיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה. מלבד זאת עברו המשתתפים תהליך שכלל דיונים ומשימות בקבוצה, מטלות בית ופגישות פרטניות עם מנחות הקורס; כל אלה אפשרו להם לחוות את התהליך שיידרשו להוביל בהמשך בארגון שלהם.

שלבי המודל

א. שלב ההתנעה

בדומה לכל שינוי שאנו מעוניינים להוביל בארגון, גם תהליך פיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה מתבסס, בראש ובראשונה, על מחויבות הארגון וההנהלה. מחויבות זו נוצרת מתוך הבנת הצורך בשינוי אופן ההתנהלות בשל "תקיעות" ארגונית. מטרתו העיקרית של שלב זה היא לוודא כי המנכ"ל, ההנהלה והארגון מכירים בצורך לפתח מסלולי קריירה ומגויסים לתהליך. מחויבות זו מקבלת ביטוי מעשי באמצעות הקמתו ומינויו של צוות משימה שיהיה אמון על מיפוי המסלולים, על הגדרתם ועל בנייתם. המשימות לקידום שלב זה פורטו בשאלון "פעולות מומלצות לשלב ההתנעה".

בהכשרה התקיים תחילה מפגש ראשוני, כדי לדון באפשרות לשינוי הגישה – כיצד אפשר להפוך את "גזרת הגורל" של תחלופה בלתי נגמרת של עובדים בתפקידי כניסה להזדמנות לפתוח אפשרויות חדשות בפני העובדים והארגון. בשיח שהתפתח בקבוצה נלמדו מושגים חדשים ושפה חדשה כדי שהמשתתפים יוכלו להביאם לארגונים שלהם. נדונו חששות – כיצד להתחיל את התהליך? מניין יגיע התקציב למסלולי הקריירה החדשים? האם התחלה של דיאלוג עם העובדים לא תוביל להצבת דרישות שהארגון לא יוכל לעמוד בהן?

80% מעובדי החברה מרוויחים שכר מינימום, אז איך אפשר להעלות שכר? חסר תקציב. מצד שני, תקציב גדול מוקדש כל שנה לגיוס עובדים חדשים כי יש תחלופה בלתי פוסקת. אני חושבת – איך אפשר להעביר את התקציב מגיוס עובדים חדשים למסלולי קרייר