פיתוח קריירה והעשרת עיסוקים כמנוף למחוברוּת בארגונים - תמי טבת שטיירמן

מחוברוּת ארגונית ((Engagement – מושג חדש הצובר תאוצה בעולם העבודה. מה משמעותו והאם הוא באמת מעניק משמעות חדשה לניהול, פיתוח ושימור עובדים במאה ה- 21, או שמדובר באותה גברת בשינוי אדרת?

מבוא

בשנים האחרונות התרחשו לנגד עינינו מספר שינויים בולטים בתחום ניהול ופיתוח הון אנושי בארגונים. המושג "שימור עובדים/שביעות רצון עובדים" התרחב והתחלף בהדרגה בבאז-וורד "מחוברוּת ארגונית ((Engagement. המונח החדש מסמל תרבות ניהול HR פרואקטיבית, שאיננה מיועדת, כביכול, רק לטפל באתגרי התחלופה הקיימים במאה ה-21, אלא למנף אותם כדי לייצר זן עובדים חדש, המחובר ונאמן לארגון לטווח ארוך. המונח החדש טומן בחובו לא רק מיתוג מחדש ואולי מעט יותר "סקסי" של הטיפול באתגר השימור, אלא הבטחה לטיפול מקיף ומעמיק יותר, הכולל את כל מעגל חיי העובד בארגון משלב הקליטה, ולא רק בשלב שעלול להיות כבר מאוחר מדי, בו מתבררת כוונת עזיבה. הסוגיה הזו הפכה להיות כה נפוצה ומשמעותית, שהיא באה לידי ביטוי ביצירת תפקיד חדש בעולם ה- HR – מנהל Engagement. ארגונים בגודל בינוני ומעלה מצאו לנכון להשקיע, מעבר לצוותי גיוס, רווחה, הדרכה, פיתוח ארגוני ומנהל משאבי אנוש/HRBP, גם באדם שכל ייעודו לחבר עובדים לארגון בתהליכים ואמצעים שונים. ככל שהארגון גדול יותר וגלובאלי, כך עולה המורכבות של ניהול Engagement.

ביוני האחרון התקיים כנס משאבי אנוש, שהוקדש לנושא המחוברוּת בארגונים. במהלך הכנס התברר לי במהרה שנוצר בליל של מונחים ומטרות, ושהמסקנה המתבקשת ממנו היא שמחוברוּת היא באמת – הכל. כך יצא שכנס אחד עסק בכל עולמות התוכן של פיתוח ושימור המשאב האנושי בארגון: מסל הרווחה לעובד, דרך מסלולי קריירה ועד מנהיגות. במאמר זה אנסה לעשות מעט סדר במונחים ובתהליכים הנגזרים מהם.

סלט מונחים – מורה נבוכים

בעידן המידע, מעסיקים נאבקים על איתור, גיוס ושימור העובדים בדרכים יצירתיות. מעבר לתרגום האינטואיטיבי של המונח Engagement, חשוב להבין מה משמעות המושג, מה מסתתר מאחוריו ואלו פתרונות יצירתיים קיימים בארגונים, המיישמים מושג זה הלכה למעשה ואף הרבה מעבר לכוונת המשורר, ונהנים מתוצריו.

הספרות העוסקת בחקר ארגונים עדיין לא הצליחה לייצר הבחנה מוחלטת ביןEngagement לבין שביעות רצון עובדים, ולבודד משתנים המרכיבים באופן מובהק כל אחד מהמושגים. לכן, בשלב זה עדיין קיימת חפיפה מסוימת, ולעתים קשרי תיווך בין המושגים. שביעות רצון הוא מושג הנשען על מחקרים ותיאוריות מוטיבציה שפותחו החל בשנות ה-50' של המאה ה-20, מהפירמידה של מאסלו, דרך תיאוריית שני הגורמים ומודל העשרת העיסוקים של הרצברג (Herzberg, 1959), ועד האקמן ואולדהם Hackman & Oldham, 1980) ).

מחקר שנערך באוניברסיטת באת' באנגליה (Rayton & Yalabik, 2014), מצא כי שביעות רצון היא משתנה מתַווך בקשר בין מצב רגשי/פסיכולוגי לבין מעורבות ומחוברוּת בעבודה, אולם זהו מחקר קטן יחסית ויחיד, שהותיר לא מעט שאלות חקר. ועם זאת, אין ויכוח באשר לתרומה של רכיבים אלה לתפוקה בעבודה, ואין כל ספק באשר לנזקים ולמחירים שמשלמים ארגונים כתוצאה מהיעדרם. לא מדובר רק על מחירי התחלופה. בעולם רווי רשתות תקשורת, די שעובד או לקוח מתוסכל יעלה מילה לרשת, והדרך לוויראליות קצרה וכואבת פי כמה.

מעורבות/מחוברוּת מוגדרת כמצב פסיכולוגי פרואקטיבי וחיובי בהקשר של העבודה (Parker & Griffin, 2011) ומקובל לחלק אותה לשלושה רכיבים:

Vigor- מרץ, אנרגיה ונחישות המושקעים בעבודה

Dedication - מסירות והתלהבות בעבודה

Absorption – ריכוז, מיקוד והישאבות לעבודה, תוך אבדן מודעות לזמן המושקע בה

מבלי להיכנס לאופן בו נמדד כל רכיב במחקרים שנעשו בתחום, ניתן לומר בהכללה כי נמצאו קשרים מובהקים בין רמת מעורבות גבוהה לבין מדדי תפוקה, מכירות, שביעות רצון לקוחות ושימור עובדים (Nimon, Shuck, & Zigarmi, 2015). אלה ללא ספק מדדים אסטרטגיים בכל ארגון, המדירים שינה מכל אגף HR ופיתוח ארגוני. מכאן, שללא קשר למוצר/שירות שהארגון מספק, ללא קשר לתרבות הארגון, או לגודלו, בכולם התחדדה ההבנה שלא די במוצר או שירות טוב. עוצמתו של ארגון טמונה בעובדיו. לייתר דיוק – בעובדיו ה"מחוברים".

כיצד מייצרים עובדים מחוברים? כיצד מגבירים מחוברות?

• מרבית המחקרים מצביעים על שלוש הסיבות העיקריות המובילות לחוסר שביעות רצון / היעדר מחוברוּת ולעזיבת מקומות עבודה (דירוג הסיבות נמצא שונה במחקרים שונים, ככל הנראה בהתאם לנסיבות אישיות ותרבותיות). להלן שלושת הרכיבים והמענה המוצע להם על ידי מנהלי מחוברוּת:

1. יחסים עם הממונה - פיתוח מנהלים, פיתוח מנהיגות, אימון וייעוץ אישי.

2. אופק מקצועי או פוטנציאל קידום - תהליכי העשרת עיסוקים ובניית מסלולי קריירה.

3. שכר ותנאים - מעטפת הטבות ותנאים לפי דרג/עיסוק/הישגים.

מאחר שהרכיב הראשון, לטעמי, מוכל בתוך השני כמסלול קריירה בפני עצמו, המעצב גם את מנהלי העתיד, אתמקד בנושא אופק מקצועי––העשרת עיסוקים ובניית מסלולי קריירה.

העשרת עיסוקים ובניית מסלולי קריירה

הנדנדה השברירית שבין שגרה ותפוקות, לבין צניחת מורל ארגוני, שחיקה ותחלופה מהווה את אחד האתגרים הגדולים ששוק העבודה מתמודד עמו בעידן של מידע וגלובליזציה. מסיבה זו, ארגונים רבים מתכננים צעדיהם בתבונה, ובונים מסלולי עתודה שונים, המספקים מענה למספר מטרות: 1. עתודות ניהוליות/מקצועיות למקרה של תחלופה בלתי צפויה

2. אופק קריירה מגוון ואטרקטיבי לעובדים המעוניינים ומסוגלים להתפתח

3. מחוברוּת דרך שותפות פעילה בהצמחת דור ההמשך

לא כל העובדים מעוניינים או מסוגלים להתפתח במעלה ההיררכיה הארגונית, או לרוחבה. יתרה מזאת, לא תמיד קיים צורך בארגון בריבוי דרגים ניהוליים או מקצועיים. אולם, הכרה בצורך ללמוד, לגוון ולהתמודד עם אתגרים או משימות אחרים, יכולה בהחלט להטעין מצברים אצל עובד שחוק, ולהגביר שייכות ומחוברוּת לארגון.

בעולם פיתוח הקריירה, העשרת עיסוקים / job enrichment היא מקרה פרטי, היכול להאיר חייו ועיניו של עובד. גישה זו נועדה לשפר את היעילות והסיפוק של עובדים, באמצעות הרחבת טווח המטלות של העיסוק, תוספת אתגרים, הזדמנויות ללמידה, התפתחות וקידום והעמקת היכרות אישית. גישה זו מבוססת על מודל מאפייני עיסוק, שפותח על ידי האקמן ואולדהאםHackman & Oldham, 1980) ), ונועד לבצע ניתוח כמותי של רכיבי עיסוק מההיבט של פוטנציאל ההנעה הגלום בהם.

גם הרצברג, אבי תיאוריית שני הגורמים (Herzberg, 1959), עסק בהנעה בעבודה, והבחין בין גורמים היוצרים שביעות רצון בעבודה לבין גורמים היוצרים חוסר שביעות רצון בה. בהתבסס על תאוריית שני הגורמים פיתח הרצברג גם מודל ארגוני המבוסס על תוכניות העשרת עיסוקים, בהן מצורפות מטלות על מנת להגביר את מידת העניין והאתגר בעבודה. בעקבות עבודותיו, רכיבי איכות ותוכן העבודה תפסו מקום משמעותי יותר כחלק מרכזי בניהול ופיתוח משאבי האנוש, לצד גורמי סביבת העבודה שהיו נהוגים גם קודם.

אלה הסיבות שבשנים האחרונות צצו גישות ושיטות רבות לפיתוח והעשרת עיסוקים, ליצירת אופקי קידום ומסלולי קריירה. כולן נועדו להגביר מעורבות ושביעות רצון ולהבטיח הישארותם של ה'טאלנטים' ('כוכבים' בעלי כישורים נדרשים) בארגון לאורך זמן.

קיימות שתי טכניקות מקובלות להעשרת עיסוקים:

1. הרחבת עיסוקים בממד אופקי. העובד מקבל יותר משימות ונדרש ליותר מיומנויות, מבלי לקבל אחריות נוספת. זוהי טכניקה לא אהודה במיוחד בקרב עובדים ועלולה להיתפס כניצול. היא נפוצה בעיקר במקרים של קיצוצים בארגון, ופיזור תחומי האחריות בין העובדים שנותרו.

2. העשרת עיסוקים בממד האנכי. העובד מקבל יותר משימות, אך בצדן גם תוספת אחריות ואוטונומיה. לדוגמא: פקידה המנסחת מכתבים ולא רק מדפיסה אותם; מפעיל מכונה המבצע גם תחזוקה מונעת במכונה עליה הוא אחראי. זוהי טכניקה שלעתים מלווה בשדרוג סטטוס ותנאי העסקה ועל כן גם נתפסת אטרקטיבית יותר.

צדו השני של אותו מטבע - Job-crafting.

"עיצוב עיסוקים" (job-crafting) מייצג כל תהליך שבו עובד מפתח, במידת האפשר, את העיסוק, כדי להגביר שביעות רצון, מעורבות ומחוברוּת לעבודה ולארגון, עמידות לשחיקה לאורך זמן, ותרומה לפריחה אישית ומקצועית בעבודתו. זוהי למעשה הרחבה של תיאוריות העוסקות בעיצוב עיסוקים, המתמקדות בתהליכי top-down מטעם הנהלת הארגון, אגב יישום מטרותיהם. ההנחה היא שמתן האפשרות לעובד לעצב את העיסוק שלו, bottom-up, יגביר באופן מיידי וטבעי את המוטיבציה, כמו גם את מידת הרתימה לתפקיד ולעיסוק. הוא גם יבטיח ביצועים טובים יותר מאחר שהעובד מכיר טוב יותר את חוזקותיו, חולשותיו והעדפותיו.

שני התהליכים יכולים להתבצע באמצעות מספר גישות מקובלות:

1. כל עיסוק נחלק למשימות ליבה. ניתן לשנות את המשימות הללו. להוסיף משימות חדשות, להחסיר משימות אחרות. לדוגמה, להוסיף אלמנטים של תכנון או פיתוח לתפקיד יצרני או טכני/תפעולי. גישה זו מתאימה לעובד בייצור שיציע רעיונות לייעול תהליכים, או מנהל חשבונות שיגדיר שיטה חדשה למילוי טפסים, שיטות שישפיעו לטובה על העבודה בהמשך.

2. שינוי ממשקי עבודה ואינטראקציות לגיוון, ריענון והרחבת עיסוקים במסגרת העבודה, למשל, עובד ייצור או עובד אחזקה מציעים עזרה זה לזה, הדרכת עמיתים, ביקורים אצל לקוחות/ספקים לצורך הרחבת מענה מקצועי.

3. שינוי תפיסת התפקיד ומשמעותו לצורך הגברת מוטיבציה. גישה זו מתאימה בעיקר לתפקידים הסובלים מתדמית נמוכה, הניתנת לשיפור באמצעות שינוי תפיסה נרחב, או לתפקידים בהם התחלופה גבוהה במיוחד. זה אולי יישמע שטחי מעט לאנשי תוכן ותהליך, אולם מה שעלול להיתפס כשינוי קוסמטי בלבד בכותר התפקיד, יכול לחולל פלאים לתפיסת העובד את עצמו ואת משימותיו וגם לשנות יחס מצד עובדים אחרים בארגון.

העשרה/פיתוח - הלכה למעשה

העשרת עיסוקים job-crafting)) ופיתוח מסלולי קריירה מובְנים יכולים להתבצע בשיטות מובנות ומוגדרות על ידי הארגון, באופן המגדיר תפקידים, תחומי עיסוק ואף תגמול על התפתחות ונטילת אחריות נוספת. להלן מספר דוגמאות נפוצות:

• במסלולי פיתוח מנהלים מקובל להכשיר עתודות בתהליכים ארוכי טווח. לא כל העתודאים יגיעו בסופו של דבר לתפקיד הניהולי המיוחל, אך הדרך לשם רצופה בתהליכי למידה, שיתוף ביידע, הרחבת ממשקים, וניסיון נצבר שיכול לבוא לידי ביטוי בפרויקטים לכל שלב/תהליך. הן הארגון והן העובד נהנים מהעשרה ומתוצרי התהליך.
  

• הדרכה/חניכה היא תחום נוסף שמקובל להתייחס אליו בארגונים כאל מסלול פיתוח והעשרה. כל ארגון זקוק לחונכים לצורך הכשרת עובדים חדשים, אך תפקיד החונך לא תמיד מוגדר באופן פורמלי, או נחשב למסלול התפתחות. יש ארגונים המגדירים חניכה או מנטורינג כשלב התפתחות/אחריות נוספת המזמנים סטטוס/דרג מקצועי בכיר יותר, ולעתים אף תגמול נוסף כדי לדרבן שיתוף ביידע. התגמול יכול להיות חומרי ויכול לבוא לידי ביטוי במסלול הכשרה נוסף (למשל, מי שלוקח אחריות כחונך יוכל להשתלב גם במסלולי הכשרה ופיתוח מנהלים). גם מומחי תוכן התורמים מידיעותיהם במסגרת הדרכות פנים ארגוניות יכולים ליהנות מהעשרה בעיסוק, ולהיתרם מתהליכי הדרכה אלה.
  

• פורומים לחדשנות/יצירתיות - לעתים רעיון חדשני יבוא דווקא מהאדם הכי פחות צפוי. זו הסיבה שכדאי לערב עובדים מדיסציפלינות אחרות בתהליכי חשיבה, פיתוח או ייצור. העשרת עיסוקים יכולה לבוא בדמות שולחנות עגולים, שנהוג לקיים בעיקר על מנת לקרב שיח בין ההנהלה לעובדים, אבל בהחלט ניתן להרחיבם לפעילויות חשיבה, סיעור מוחות בשיווק, חדשנות ופיתוח מוצרים ופתרונות. כך יוכל עובש ייצור להעלות רעיון מבריק למו"פ, עובד שיווק יכול לתת רעיון למשאבי אנוש ועוד. הליכים כאלה מעצימים עובדים, מגבירים מחוברות, מעמיקים היכרות עם תחומים וממשקים, מייצרים חדשנות, ועל הדרך – מקרבים לבבות. לפני שנים, בימי כמנהלת הדרכה ותקשורת בקבוצת שטראוס, הצטרפתי לצוות הטועמים בארגון. נהגתי להגיע מוקדם בבוקר, להיכנס למעבדת הפיתוח, ולטעום מוצרים בשלבי פיתוח שונים. כל חבר בצוות הטועמים התבקש לדרג מדדים שונים כגון מליחות, מתיקות, מרקם ופרמטרים נוספים שהגדיר צוות הפיתוח הטכנולוגי ולהציע הצעות. זו שותפות המעשירה את שגרת העבודה ומייצרת גם תחושת שליחות, השפעה על קבלת החלטות מסוג אחר, ועל חיבור לתהליכי ליבה.
  

• מפעילים-טכנאים – במאמרן "מסלולי קריירה" בגיליון הקודם של אדם ועבודה (גליון 9#) התייחסו דניאלה ג'אונו, יעל חייט, וגליה מימרן לצורך בפיתוח אופק למשרות כניסה. אלה משרות מורכבות לאיוש, ויותר מכך – לשימור לאורך זמן, משום שלרוב, השכר ההתחלתי אינו עולה בהרבה על המינימום ובהיעדר אופק קידום/התפתחות, קשה לייצר אטרקטיביות לבני דור ה-Y וה-Z. מסיבה זו ארגונים משקיעים במסלולי קריירה לא רק בדרגי ניהול או מקצוענים בכירים, אלא גם בקרב עובדי ייצור. הכשרת מפעילי מכונה לתפקיד טכנאי פותרת לארגון בעיה כפולה: היא מייצרת אופק התפתחות ממשי לעובד הייצור, ומספקת מענה לצורך ארגוני שבימים אלה קשה לתת לו מענה מבחוץ, נוכח מחסור באנשי אחזקה עקב שקיעת החינוך המקצועי בישראל (על נושא זה בהרחבה, ראו מאמר אחר שלי "הסטירה לא תצלצל פעמיים"). במקרים כאלה יש יתרון עצום לעובד ייצור, המכיר את המכונה היטב. כך הוא יכול לפתור הרבה מאוד מפעילות התחזוקה המונעת השוטפת, ולקחת חלק פעיל בתחזוקת שבר בעת הצורך. זהו תהליך למידה מעשיר ומגוון מאוד את העיסוק, וגם שכרו יכול לבוא בצדו כפונקציה של חסכון בגורם תחזוקה אחר.
  

• תחביבים בעולם העבודה - בארגונים רבים נהוג לקיים מפעם לפעם Happy Hour. לרוב מדובר בהפסקה מתוקה (פירות, שוקולד, גלידה ושאר פינוקים), לעתים יש גם פעילות תוכן או ערך מוסף בצדה. כך או כך, כדאי לבדוק אם לעובדים יש תחביבים העשויים לעניין או לפנק את שאר העובדים בארגון. לדוגמה, מנהלת בחברת הייטק, שהשכילה למנף את כשרונו של עובד לבישול/אפייה ולהסתייע בו במסגרת Happy Hour כזה. יש לא מעט "מאסטר שפים", קונדיטורים בהתהוות, אשפי יצירה בבצק סוכר, הנחבאים בין עמדות העבודה. הם יכולים להביא את התחביב שלהם למקום העבודה ואגב כך ליהנות, לזכות בפרגונים והערכה, ולעתים גם בתגמול נוסף על השקעתם. הרעיון טוב, אגב, לא רק למתוקים ומתכלים בבטן, אלא גם לאנשים שיש להם תחביבים או עיסוקים אחרים מחוץ לשעות העבודה, כמו צילום, ציור, איפור, אמנות מניקור, שיאצו, יוגה, מדיטציה וכד'. אם יש עובדים שעוסקים בהם ומגלים כישרון, ניתן להסתייע בהם לסדנת איפור וצילום תמונות פרופיל לפורטל הארגוני, הפסקת מניקור/שיאצו מפנקת ועוד כיד הדמיון והכישרון. טוב לעובד, טוב לכל העובדים הנהנים משירותיו, ולכן - טוב גם לארגון.

טבע האדם מתאפיין ברצון ושאיפה ליותר. לעתים מדובר על שאיפות חומריות, לממון ונכסים, ולעתים השאיפות הן רוחניות, בדמות מימוש עצמי או צבירת הישגים. ללא קשר למידת הצבירה האובייקטיבית, מעטים שמחים בחלקם מבלי לבחון הזדמנויות אחרות. יועצי קריירה ומעסיקים נדרשים לגמישות מחשבתית ולא מעט וירטואוזיות, במיוחד בדיאלוג עם עובדי דור ה-Y וה-Z. הצעירים המשתלבים בשוק העבודה מצפים להיות שותפים בקביעת האופק המקצועי שלהם, מצפים להתפתחות וגיוון תוך שמירה על איזוני חיים. יועצי קריירה ומעסיקים המשכילים להפנים ולהתמודד עם סוגיה זו, זוכים ליהנות מפירותיה.

תמי טבת שטיירמן, יועצת ארגונית

פיתוח ארגוני, הון אנושי ותקשורת שיווקית

מקורות

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.

Herzberg, F. (1959). Motivation to work. New York, N.Y.: Wiley.

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297–1343). Chicago: Rand McNally.

Nimon, K., Shuck, B., & Zigarmi, D. (2016) Construct overlap between employee engagement and job satisfaction: A function of semantic equivalence? Journal of Happiness Studies, 17, 1149–1171.

Parker, S. K., & Griffin, M. A. (2011). Understanding active psychological states: Embedding engagement in a wider nomological net and closer attention to performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 60–67.

Rayton, B. A, & Yalabik, Z. Y. (2014). Work engagement, psychological contrast breach and job satisfaction. The International Journal of Human Resource Management, 25(17). 2382-2400.

Rehder, B., Schreiner, M. E., Wolfe, M. B., Laham, D., Landauer, T. K., & Kintsch, W. (1998). Using latent semantic analysis to assess knowledge: Some technical considerations. Discourse Processes, 25, 337–354.

Rich, B., LePine, J., & Crawford, E. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. The Academy of Management Journal, 53, 617–635.

Rigg, J. (2013). Worthwhile concept or old wine? A review of employee engagement and related constructs. American Journal of Business and Management, 2, 31–36.