top of page

להנהיג את דור ה-Z בעולם העבודה החדש, תדהר לב

תקציר: כניסת דור ה- Z למעגל העבודה מציבה בפני המנהלים שאלות חדשות בעיקר לאור מאפייני דור

שונים. אפקט פוסט קורונה מוסיף לכך את אתגר תחלופת העבודה והקושי בשימור עובדים. ניהול ומנהיגות

היו בעבר וימשיכו להיות בעתיד גורם מרכזי אשר משפיע על העובד, אך מה מחפש העובד מדור ה- Z? המאמר מציג מחקר איכותני אשר נעשה בישראל מול מנהלים בחברות הייטק המתמודדים עם דור עובדים פחות

מחויב לארגון ובעיקר מחויב לעצמו, המוביל ערכים חדשים בעולם העבודה. מטרת המחקר למפות מיומנויות

וסגנונות ניהול ומנהיגות אשר צפויים להשפיע על העובד ולרתום אותו למנהל ולארגון. מתוך המחקר נמצא

כי מנהלים מזהים שש מיומנויות מרכזיות הנדרשות ליצירת מנהיגות מול דור ה- Z: אותנטיות, יכולת אימון (coaching), גמישות והשתנות, אינטליגנציה רגשית, תקשורת בינאישית ויכולת העברת משוב רציפה.

ממצאי המחקר מצביעים על הפער הבין דורי כגורם משמעותי המשפיע על הצורך בשינוי סגנון ניהול ומנהיגות.


מבוא

עידן פוסט קורונה בעולם העבודה מציב אתגרים חדשים למנהלים וארגונים, בעיקר לאור שינוי התנהגותי של העובדים בדגש על העובדים הצעירים מדור ה-Z , דור אשר נולד בין 1995 לשנת 2010 (Seemiller & Grace, 2018). אתגר מרכזי הפך להיות תחלופת כ"א רבה לצד חוסר בעובדים בתחומים רבים. דו"ח מדד מגמות העבודה של מיקרוסופט לשנת 2022 חשף כי 58% מעובדי דור ה-Z שוקלים להחליף מקום עבודה בשנה הקרובה, בהשוואה ל-43% מהעובדים מדורות קודמים ( Moot, 2022).

אחת הדרכים בהן פועלים היום ארגונים להתמודדות עם תחלופת כ"א הינה פיתוח מנהלים בארגונים מתוך הבנה כי מנהיגות של מנהלים והתנהגותם היתה בעבר וכנראה תמשיך להיות גורם חשוב בעולם העבודה, אשר משפיע על עובדים ומהווה גורם מוביל לתוצאות ארגוניות.

בעולם העבודה הנוכחי, מנהלים מתמודדים עם ארבעה דורות של עובדים (בייבי בומר,X , [1]Y ,Z) תחת קורת גג אחת, אשר לכל אחד מהם ציפיות שונות מהמנהל, ולכל דור צרכים שונים וגורמי הנעה אחרים. השונות הבין דורית אמנם תורמת לארגון במגוון דרכים כגון יצירתיות אך גם מובילה לקונפליקטים הדורשים מהמנהלים להתאים את סגנון הניהול למאפייני הדור והעובד.

כניסת דור ה-Z מחדדת את האתגר למנהלים ונחקרת לאחרונה מזוויות שונות ובמדינות שונות (Racolţa-Paina & Irini, 2021 ;Kirchmayer & Fratricová, 2020; McCrindle & Fell, 2020)

מאמר זה מתבסס על מחקר איכותני של הכותב בתעשיית ההייטק הישראלי תעשיה זו מהווה 10% משוק העבודה בישראל וקולטת מדי שנה אלפי עובדים צעירים מדור ה- Z. (Israel Innovation Authority, 2021).

מאפייני הדור החדש לצד תחלופה רבה של העובדים, מציבים בפני מנהלים בתעשיית ההייטק שאלות רבות בנוגע למיומנויות ניהול ולסגנון הניהול והמנהיגות אשר יאפשר לחזק את המחויבות ושימור העובדים.

מטרת מאמר זה להציג ממצאים מתוך מחקר איכותני של תפיסות מנהלים על סגנון ניהול ומנהיגות מול דור ה-Z, המחקר מבוסס ראיונות מנהלים ומציג מספר מיומנויות ניהול נדרשות ליצירת רתימה ומחויבות.

מאפייני העובד מדור ה-Z

למרות שדור ה-Z נכנס למעגל העבודה רק בשנים האחרונות, מחקרים רבים כבר מסווגים את תכונות העובד של הדור החדש בהשוואה לדורות הקודמים. היות שדור זה גדל בעולם טכנולוגי וחש ביטחון רב עם טכנולוגיה, השתלבותו בעולם העבודה והבחירות שיעשה הן שונות מאלו של עובדים מהדורות הקודמים והן מגוונות ומאתגרות מנהלים ומנהלי משאבי אנוש (Singh & Dangmei, 2016;. Singh A. , 2014; Lanier, 2017).

זהו דור שחווה בגרות מאוחרת ומתנהג כך בחייו האישיים ובעולם העבודה (Twenge, 2017). מחפש גמישות ויצירתיות ורצון להתנסות במגוון עבודות. (Seemiller & Grace, 2018) ערך איזון בית-עבודה שהוביל דור ה-Y ממשיך להיות חשוב ביותר גם עבור העובדים מדור ה-Z לצד חשיבות סביבת העבודה, מערכות יחסים והנאה.

דור ה-Z מחפש צמיחה אישית במקום עבודתו וזקוק למשוב באופן רציף. הוא למעשה מוביל לשינוי בחוזה הפסיכולוגי בין המנהלים לעובדים בכל הקשור למקומו של העובד והתפתחותו בארגון (Schroth, 2019). גורמי ההנעה שלו בעבודה שונים מעובדים בדורות הקודמים, הוא מונע יותר ממוטיבציה פנימית בהשוואה לעובדים מדורות קודמים. (Mahmoud et al., 2020)

מי שחידד את הפער הבין-דורי בעולם העבודה הוא Chillakuri, אשר זיהה שישה משתנים חיוניים שיאפשרו לעובדים מדור ה-Z להכנס במהירות לארגון ולהשפיע על ההצלחה שלהם בו: (Chillakuri, 2020)

< עבודה משמעותית אשר אינה חוזרת על עצמה

< ניהול ביצועים המלווה במשוב מיידי

< איזון בית-עבודה

< חיבור אישי לצד יכולת עבודה דיגיטלית עם המנהל

< הבנת הארגון והתמונה הגדולה

< למידה והתפתחות אישית

תקופת הקורונה חידדה את הפער הבין דורי בעולם העבודה. מחקרים אשר נערכו בתקופה זו הצביעו כי בתקופה של אי-ודאות בלט הצורך ביציבות ובטחון בדור ה- X. לעומת זאת, דור ה-Z לא ראה חשיבות גבוהה ביציבות, אך כן החשיבו מאוד הנאה מהעבודה (Mahmoud et al., 2021). העבודה מהבית בצורה ממושכת מהווה עבורם קושי. כיוון שדור ה-Z מרגיש פחות פרודוקטיבי כאשר הוא עובד רק מרחוק, מודל העבודה ההיברידי הוא עבורו הפתרון המושלם. זהו דור שזקוק לאינטרקציה חברתית בעבודה (McCrindle & Fell, 2020). סקר לינקדאין שפורסם במאי 2022, בארה"ב דיווח כי 70% מעובדי דור ה-Z חווים תסמיני התעוררות בקריירה בעקבות הקורונה, חשים משועממים או שרוצים להחליף עבודה: 33% מהם כבר החלו לחפש עבודה חדשה או תחום חדש. 30% מחפשים להתפתח או לשנות תפקיד בתוך הארגון בו הם נמצאים ( Moot, 2022). לסיכום, דור ה-Z בעולם העבודה מהווה אתגר חדש למנהלים אך יחד עם זאת מביא גם הזדמנות לארגונים.

מנהיגות בין-דורית – המושג מנהיגות נחקר רבות והוא בעל מגוון גדול של הגדרות. פרופסור גו'ן קוטר מאוניברסיטת הרווארד הגדיר מנהיגות כיכולת לייצר שינוי. הוא ראה בניהול ומנהיגות שני מרכיבים שונים אשר משלימים זה את זה (Kotter, 1990) . החוקר ג'רי יוקל טען שהמהות של מנהיגות בארגונים היא למעשה ההשפעה על מאמצים אישיים וקולקטיבים להשגת מטרה משותפת (Yukl, 2012). למנהיגות יש את היכולת לשפר את ביצועי הצוות בארגון. מספר מחקרים מציגים את הבדלי התפיסה הבין-דורית לנושא הערכת המנהיגות של העובדים בעולם העבודה אשר מושפעת מאוד מתכונות הדור, (Sessa et al., 2007 ; Bako, 2018), הערכים אשר מובילים אותו, תכונות והתנהגויות אשר העובד מחפש במנהל.

הספרות והמחקר נוטים לבחון רבות את נושא המנהיגות, אך האם יש גם פער בין דורי בצורך העובד לסגנון הניהול והמנהיגות? הספרות המקצועית חלוקה על כך ומצביעה על מספר גישות בנושא. השוני במאפייני הדור והקונפליקט הארגוני שקיים, החוויה של העובד והערכים מובילים לצורך במנהיגות בין דורית שונה. במחקרם,(2007) Sessa et al. מצאו כי קיים שוני בין-דורי בהערכת תכונות המנהיגות:

דור הבייבי בומרס (ילידי 1945-1965) מחפשים מנהיג נבון ומשכנע, דיפלומט ובעל יכולת פוליטית, בעל ניסיון וראייה ארוכת טווח, אמינות הינה הערך העליון שהם מחפשים במנהיג.

דור ה-X (ילידי 1965- 1980) מחפש מנהיגות אופטימית, משכנעת ובעלת ניסיון אשר מסוגל לראות את התמונה הרחבה. דור זה מחפש מנהיגים בעלי יכולת מיקוד, הקשבה, עידוד ומשוב.

דור ה- Y (ילידי 1980- 1995) מחפש מנהיג מסור ויצירתי אשר מגלה אכפתיות לעובד באופן אישי וקשוב לעובד. (2018)Bako זיהה פער בין-דורי בתפיסת המנהיגות הבין-דורית:

דור ה-Z שונה מהדורות הקודמים בצפייה למנהיגות שלוקחת סיכונים, נכונה להקרבה, מעוררת קונפליטים ומעודדת את השונות. (Bako, 2018).

ממצאי מחקר איכותני בישראל

המחקר נערך במתודולוגיה איכותנית, במסגרתו רואיינו 22 מנהלים מתעשיית ההיטק בישראל, סטרטאפים לצד חברות גדולות, בתקופה שבין ספטמבר 2021 לינואר 2022. ההתפלגות המגדרית של המשתתפים הנה 60% גברים

ו- 40% נשים. כל המנהלים הינם מדור ה-Y או דור ה-X ועוסקים בניהול לפחות שלוש שנים. מטרת המחקר הייתה לזהות את המיומנויות הניהוליות והמנהיגותיות אשר נדרשות בעבודה מול עובדים מדור ה-Z. הראיונות התבססו על שאלון חצי מובנה אשר כלל 22 שאלות ובחן בין היתר תפיסות ועמדות של מנהלים כלפי עובדים מדור ה-Z בהשוואה לעובדים מבוגרים יותר; שאלות על ציפיות עובדים בתחום הניהול והמנהיגות; מחויבות עובדים ועוד מספר סוגיות.

מתוך ניתוח הקטגוריות עלו שישה מרכיבים מרכזיים בתחום ניהול ומנהיגות אשר מנהלים מדור ה-X וה-Y מצביעים עליהם כחשובים ביותר מול עובדים בדור ה-Z:

> מנהיגות אותנטית – מנהלים מזהים צורך חזק של העובדים מדור ה-Z למנהיגות אותנטית המבוססת על היכולת של המנהלים ליצר אמון דרך ערכים של דוגמה אישית, שקיפות, אמינות, כנות ויושר. "אני מרגיש שהעובדים הצעירים אצלי בחברה מחפשים במנהיגות את השקיפות, הכנות והיושר. אי אפשר למכור להם סיפורים".

מנהיגות אותנטית זו נתפסת גם ביכולתו של המנהל לחבר את העובדים למטרות הארגון. זאת ע"י אותנטיות.

"המנהל שמייצר אותנטיות מוביל וסוחף את עובדיו להזדהות עם מטרות הארגון". המנהלים מציגים את העובדים מדור ה-Z כעובדים אשר האינטרס האישי מוביל אותם ויש קושי אמיתי לרתום אותם למטרות הארגוניות. המנהיגות האותנטית הינה כלי מרכזי בחיבור העובד למטרות הארגוניות ולמחויבות ארגונית.

> המנהל כמאמן – מרכיב זה עולה ע"י המנהלים לאור הצורך שהם מזהים בקרב העובד מדור ה-Z להתפתחות אישית ומקצועית מהירה בתוך החברה. מנהלים מבינים כי העובד מדור ה-Z לא ישאר לאורך זמן בארגון, אך כל עוד הוא ירגיש שהוא מתפתח אישית ומקצועית, הוא ישאר בחברה. עולם ההייטק בולט מאוד בדינמיות ובתחלופת העובדים. מנהלים מבינים כי מרכיב חשוב במנהיגות הינו היכולת להיות מאמן התפתחותי ומקצועי כלפי העובד. הגישה האימונית משלבת חניכה מקצועית לצד פיתוח מסוגלות לעובד ועידוד לעשיה ומתן תחושה של התפתחות מתמדת בחברה.

> גמישות והשתנות – עידן ה-VUCA (תנודתיות, אי ודאות, מורכבות ועמימות) המשקף עולם של שינויים רבים, קצב מאוד מהיר ואי-ודאות, מתחבר מאוד להתנהגות העובד מדור ה-Z. לכן עבודה במתודה של ניהול אדג'לי ( ניהול מהיר לפתרונות המבוסס מספר עקרונות שגובשו בשנת 2001) הינה אפקטיבית מול עובדים מדור זה, בניגוד לניהול המסורתי. המנהלים מזהים כאן צורך חדש של ניהול המוביל יכולת השתנות מהירה, יכולת המנהל להיות גמיש, לקבל שינויים תכופים ולהגיב מהר. גם הכלים הטכנולוגים בהייטק יוצרים את השינוי. העבודה עברה מניהול במיילים למערכות ניהול משימות מהירות יותר ומיידיות כגון Jira ו-Slack. מנהלים טוענים כי ההתנהלות הטכנולוגית של העובדים מדור ה-Z, משפיעה אף היא ומעודדת את הצורך להיות גמיש ומהיר: "הם עובדים בקצב מאוד מהיר שמשפיע גם על המנהל". בתקופת הקורונה, עם המעבר לעבודה בבית, נדרשו המנהלים לשנות דפוסי ניהול, הגמישות קיבלה מימד נוסף בסגנון הניהול, של ניהול מרחוק, הפעלת עובדים צעירים, חניכה וביצוע בקרה אחר משימות.

> תקשורת בינאישית – מנהלים רואים בתקשורת הבינאישית כמפתח לחיבור עם העובד הצעיר. העידן הדיגיטלי בו מרבית התקשורת עוברת בצינורות דיגיטלים כגון מייל והודעות ווטסאפ, יוצר ריחוק בין המנהל לעובד ולכן מיומנות התקשורת הבינאישית מקבלת משנה חשיבות, "מנהלים בהייטק מאוד מקצועיים, פחות תקשורתיים ואינם יודעים לגשר על הפער" אומר מנהל בחברת הייטק גדולה. האמירה שלו מחדדת את הפער אשר קיים היום בתחום הניהול בתעשיית ההייטק כאשר המנהל מאוד מקצועי, אבל חווה קושי לייצר תקשורת טובה עם העובד. הקורונה, לדעת המנהלים, העצימה את הפער בגלל העדר מפגשים חברתיים. הזום לא גישר באופן מלא אחר הצורך ביצירת תקשורת טובה, ולראיה מנהל פיתוח טען כי עובדים שנקלטו בתקופת הקורונה לא הצליחו להתחבר טוב למנהלים ולצוות תקופה ארוכה, בעיקר לנוכח חוסר במפגשים בינאישיים. מנהלים רואים במיומנות זו כלי מרכזי לחבר את דור ה-Z ובעיקר ביכולת להיות קשובים לצרכים.

> אינטלגנציה רגשית – הצורך לראות את העובד, להתייחס אליו, לגלות אמפתיה ולהתחבר אליו מקבל עוצמה אחרת כאשר מדובר בדור ה-Z. מאפייני הדור - דעתנות, הסתכלות על עצמם והצורך להיות במרכז, מובילים את המנהלים במחקר להציף את מיומנויות האינטלגנציה הרגשית כקריטיות להצלחת המנהל בעבודה מול דור ה-Z. "מנהלים מוצלחים הם אנשים של אנשים", אומרת מנהלת קבוצה בחברת הייטק גדולה, והיכולת להתחבר לעובדים היא חשובה לכל עובד מכל דור, ועל אחת כמה וכמה מול דור ה-Z. הייחוד של דור ה-Z הינו הצורך להתחברות ולראות מנהל כחבר, הגוברת בהשוואה לדורות קודמים. דור ה-Z מחפש קשב ואכפתיות מצד המנהל.

> מתן משוב רציף – מנהלים תופסים את נושא המשוב כמיומנות ניהולית ומנהיגותית חשובה שיש לפתח אותה בעבודה עם הדור הצעיר. "מנהלים שיודעים לתת משוב הם היותר טובים. משוב טוב עוזר לגדל אנשים", אומרת מנהלת משאבי אנוש. הצורך של העובד למשוב השתנה הן בגלל מאפייני דור ה-Z והן בגלל קצב הפעילות בו הדברים מתרחשים, ולכן העובד מדור ה-Z מצפה למשוב אחר הן בצורת המשוב והן בתדירות: "משוב הוא סופר חשוב עבורם אבל להקריא מהדף זה לא יעבוד", אומר מנהל קבוצה בחברת הייטק. הוא מעלה את חשיבות שילוב המשוב בפעילות היום יומית ובמגוון כלים, החל מהודעה קצרה לנייד או למייל ועד שיחה אישית על אופן הביצוע. מנהלים רואים כאן דור של עובדים המחפשים תגובה מיידית של כאן ועכשיו "בציפייה תמיד לקבל משוב חם", אומרת מנהלת פיתוח. גישה זו דורשת התאמה מצד מנהלים שהורגלו להעביר רק משוב סדור ותקופתי. המשוב נתפס כחלק מתהליך הליווי והחניכה של המנהל לעובד.

מנהלים חוששים מנושא המשוב היות והוא יוצר מייד ציפייה לתגמול בשכר מצד העובד: "משוב יוצר אוטומטית לעובד, בעיקר הצעיר, קישור לבקשת שכר ", אומרת מנהלת משאבי אנוש. לכן חשוב לדעת איך להעביר משוב בצורה בונה ולא באופן המפתח ציפיית שכר.

המחקר האיכותני למעשה מיפה שישה מרכיבי ניהול ומנהיגות אשר חיוניים בעבודה מול עובדים מדור ה-Z: אותנטיות; המנהל כמאמן; גמישות והשתנות; תקשורת בינאישית; אינטליגנציה רגשית; ושינוי גישת המשוב כלפי העובד.

לצד ששת המרכיבים הבולטים עלו גם קולות אחרים מצד מספר מנהלים, קולות אשר פחות מזהים פער בין דורי ומייחסים התנהגויות וצרכים לאור גיל העובדים ומצבם המשפחתי. כמו כן מנהלים רבים חשו תסכול רב מהתנהגות העובדים מדור ה-Z ומאמינים כי התנהגות מכילה עשויה להחמיר את תופעת חוסר המחויבות הארגונית המתפתח.


סיכום ומסקנות

_________________________________________________


מתוך ממצאי מחקר זה עולה כי מנהלים נדרשים לגבש סל מיומנויות לפיתוח הניהול והמנהיגות, לגלות אינטליגנציה בין-דורית בעבודתם, להפעיל כישורים בהתאם לעובד ולצרכים האישיים שלו. שיפור מודעות של מנהלים וחיזוק מיומנויות עשויים לאפשר חיבור טוב יותר לעובדים מדור ה-Z להשפיע גם על תחלופת העובדים ויצירת מחוייבות ארגונית. מיומנויות אלה חשובות גם לעובדים מדורות קודמים, אולם מאפייני דור ה-Z אשר נקלטים בעבודה, מדגישים את הצורך לשלב ולשזור יחד מגוון מיומנויות ניהוליות לצד הכרת מאפייניו, תכונותיו וחוזקותיו של העובד החדש. מחקר זה תורם להבנת הפער הבין-דורי וליצירת גישור בין מנהלים ועובדים, תרומה פרקטית של המחקר הינה הכשרות נכונות של המנהלים בארגונים להתמודדות עם השינוי המתפתח בעולם העבודה.

מגבלות המחקר

המחקר הנו איכותני ובחן תפיסות של מנהלים בתחום ההייטק הישראלי, תחום בו המנהלים מעידים על עצמם שהם צמחו בארגון בעיקר בזכות הכישורים המקצועיים ופחות בגלל הכישורים הניהוליים. רבים מהם ראו במיומנויות הניהוליות פער אישי הנדרש לשיפור. כמו כן, המחקר נעשה בשלהי תקופת הקורונה כאשר מרבית העובדים משלבים עבודה רבה מהבית והקשר בין המנהלים לעובדים אינו במיטבו. המחקר לא בדק תפיסות עובדים אלא רק מתוך פרספקטיבה ניהולית ולכן יש מקום להשלים גם מחקר מול העובדים אשר יאפשר תמונה רחבה בכל הקשור לניהול ומנהיגות עבור דור ה-Z.

+++++++++++++++++++++++++++++++

תדהר לב, M.A. דוקורנט בניהול ומנהיגות, יועץ ארגוני, tidharlev.co.il lev.tidhar@gmail.com

[1] לעתים דור ה-Y מכונה דור המילניום (Millennials).


מקורות


Bako, M. (2018). Different leadership style choices, different generations. Prizren Social Science Journal, 2(2), 127-143.


Chillakuri, B. (2020). Understanding Generation Z expectations for effective onboarding. Journal of Organizational Change Management, 33(7),https://doi.org/10.1108/JOCM-02-2020-0058


Israel Innovation Authority. (2021, June 16). 2021 Innovation Report Snapshot. Retrieved from Israel Innovation Authority: https://innovationisrael.org.il/innovation-report/2021


Kirchmayer, Z., & Fratricová, J. (2020). What motivates Generation Z at work? Insights into motivation drivers of business students in Slovakia. Proceedings of the innovation management and education excellence through vision, 6019-6030.


Kotter, J. P. (1990). What leaders really do. Harvard Business Review, 103-111.


Lanier, K. (2017). 5 things HR professionals need to know about Generation Z. Strategic HR Review, 16(6), 288-290.


Mahmoud, A. B., Fuxman, L., Mohr, I., Reisel, W. D., & Grigoriou, N. (2020). “We aren't your reincarnation!” Workplace motivation across X, Y and Z generations. International Journal of Manpower, 42(1), 193-209.


Mahmoud, A. B., Reisel, W. D., Fuxman, L., & Mohr, I. (2021). A motivational standpoint of job insecurity effects on organizational citizenship behaviors: A generational study. Scandinavian Journal of Psychology, 2(62), 267-275.


McCrindle, M., & Fell, A. (2020). The understanding the impact of COVID-19 on the emerging generations. McCrindle Research Pty Ltd. bit.ly/3XeuCiN



Racolţa-Paina, N., & Irini, R. (2021). Generation Z in the workplace through the lenses of human resource professionals–A qualitative study. Calitatea, 22(183), 78-85.


Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., & Zacher, H. (2018). Leadership and generations at work: A critical review. The Leadership Quarterly, 1(29), 44-57.


Schroth, H. (2019). Are you ready for Gen Z in the workplace? California Management Review, 61(3), 5-18.


Seemiller, C., & Grace, M. (2018). Generation Z: A century in the making. Routledge.


Sessa, V. I., Kabacoff, R. I., Deal, J., & Brown, H. (2007). Generational differences in leader values and leadership behaviors. The Psychologist-Manager Journal, 1(10), 47-74.


Singh, A. P., & Dangmei, J. (2016). Understanding the Generation Z: The future workforce. South-Asian Journal of Multidisciplinary Studies, 3(3), 1-5.


Twenge, J. M. (2017). IGen: Why today's super-connected kids are growing up less rebellious, more tolerant, less happy--and completely unprepared for adulthood--and what that means for the rest of us. Simon and Schuster.


Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66-85.


Comentários


bottom of page