עולם העבודה החדש וניהול קריירה בארגון: עובד כ"בעל הבית" לקריירה שלו ומנהל כ"מפתח קריירה", בתיה גלס

אחד האתגרים המרכזיים שארגונים מנסים לפצח בשנים האחרונות הינו האופן שבו הם יכולים להטמיע תהליכי ניהול קריירה של העובדים, כחלק אינטגרלי מניהול המשאב האנושי. נושא זה התמקם כמרכזי ובעל חשיבות מירבית, בשל ההשפעה המכרעת שלו על מימדים של מחוברות, שביעות רצון, התמדה וכמובן התוצאות העסקיות. מאמר זה יציג תפיסות עכשוויות לתהליכים אלו, מפרספקטיבת העובד המקבל אחריות על ניהול הקריירה שלו מחד והמנהל הנדרש לפיתוח מיומנויות של "מפתח קריירה" (Career Builder) מאידך. תפיסות אלו, משלבות בין היבטים תאורטיים מסורתיים מהפסיכולוגיה התעסוקתית לבין השלכות ישומיות, המאפיינות את עולם העבודה החדש.



השפעת מאפייני עולם העבודה החדש על ניהול הקריירה

מזה שנים אנו חווים כוחות גלובאליים, הפועלים ומשפיעים על האבולוציה המשתנה של ארגונים ומרחבי העבודה של העובדים. רק אלו שידעו לסגל לעצמם מיומנויות מותאמות ויגמישו עצמם למול המציאות הקיימת יוכלו למנף את הסביבה המשתנה לכדי הצלחה של ממש. מקובל להגדיר את העולם המשתנה כסביבת VUCA. זו היא סביבה המתאפיינת בתנודתיות (Volatility), חוסר וודאות (Uncertainty), מורכבות ((Complexity ו – עמימות (Ambiguity). עולם העבודה החדש מאופיין בטרנספורמציות ורק הארגונים והעובדים שידעו לסגל את עצמם ולעיתים אף להמציא את עצמם מחדש, יישארו רלוונטיים (EHL Insights, n.d.).

"ניהול קריירות בארגונים מהווה נדבך מרכזי בתהליכי מוביליות ארגונית המהווים תהליכים אסטרטגיים בימים של טרנספורמציה דיגיטלית". מוביליות הינה תנועה של עובדים בארגון. (Eubanks, 2017).

במקביל לכל השינויים שחווינו פרה- קורונה, לא ניתן לעסוק בהשלכות על עולם העבודה, מבלי להתייחס למה שצפוי לנו בתקופה של פוסט-קורונה. בתקופה שלפני, דובר רבות על טרנספורמציות דיגיטליות ועל כך שככל שהטכנולוגיה תייתר חלק רב יותר ממשימות העבודה, כך יגדל הביקוש לעובדים בעלי אותן מיומנויות שמחשבים אינם יכולים לבצע,שתפקידיהם לא יתבטלו ולפיכך הם ידרשו לפיתוח של מיומנויות חדשות (World Economic Forum, 2018).

בתקופה של פוסט קורונה, כבר ברור לכולם שהטכנולוגיה הולכת להיות ב"קדמת הבמה" וזה מה שיקבע בסופו של דבר את המובחנות, בין חברות מצליחות לנכשלות ובאופן ישיר, מה הן המיומנויות הנדרשות על מנת להשתלב בהן. המשמעות היא שחלק מהותי מהתפקידים ישתנה וידרוש לא רק פיתוח של מיומנויות חדשות, אלא ממש שינויים בזהות המקצועית וביכולות הליבה של האנשים. כעדות לכך, הרבה מאוד מחקרים של פוסט-קורונה מצביעים על כך שהעזיבה הגדולה של עובדים כבר כאן, כתוצאה מהשילוב שבין מגמות ארוכות טווח שהיו קיימות כבר קודם לכן לבין ההשלכות העתידיות של משבר הקורונה (Gaffey & Yee, 2020).4

ולמול כל התובנות האלו, מחקר של גאלופ משנת 2019 (מנלה, 2019) מראה כי הדור הצעיר בעצם לא בהכרח רוצה להחליף מקום עבודה בתדירות גבוהה. האתגר הוא שהארגונים בשוק לא מצליחים לייצר עבורם סיבה מספיק טובה להישאר. לכן, כאשר הזדמנות יותר טובה מגיעה עבורם, הם גם לוקחים אותה ובכך מובילים למגמה של שעורי עזיבה גבוהים. לאור כל האמור לעיל, כל ארגון צריך לשאול את עצמו, מה יגרום לאותם עובדים לרצות ולעבוד בשבילם ומה הם צריכים לעשות על מנת לשמר אותם, לפני שיהיה מאוחר מדי.

אחת התשובות לשאלה זו תידון במסגרתו של מאמר זה. התשובה נוגעת במהותה למושג המוגדר במחקרים Experis, 2021)) שונים כ – Employability , שהתרגום הפרקטי שלו הוא "שמירת הצעת הערך של העובד בשוק העבודה, שמירה על המוניטין ועל ערך המותג שלו", אם כי אין תרגום מדויק להגדרה הזו בעברית.

על מנת לקדם תפיסה זו, הארגון צריך להבנות תהליכים ותשתיות, כמו גם להפנות משאבים ומודעות לצמיחה והתפתחות שימנפו זאת. אותם תהליכים רוחביים שהארגון צריך להבנות, קשורים באדיקות לאותן תובנות אקוניות, שהטמיע ג'ון הולנד בתאוריה התעסוקתית שלו כבר ב- 1973 (Holland, 1973) . בבסיסה של תאוריה זו עומדת ההשערה, כי על מנת לשמר שביעות רצון, התמדה והצלחה לאורך זמן של האדם, נדרשת שתהיה הלימה בין תחומי העניין, התשוקות והערכים שלו לבין המקצוע, תחום העיסוק וסביבת העבודה שלו. אכן, מחקרים רבים של השנים האחרונות (Sears, 2017) מצביעים על כך שהעדר הזדמנויות של התפתחות קריירה, הינו הסיבה המובילה לנטישת עובדים בארגון.

ואם לא די בכך, מחקרים משלימים (Malley, 2018) מצביעים על כך שארגונים שמקדמים עובדים "מבפנים" מרוצים יותר מאיכות העובדים בתפקיד החדש. כמו כן, הסיכוי שעובדים שהצטרפו אליהם מבחוץ יפוטרו בשנה הראשונה גבוה ב-61% בהשוואה לעובדים שהצטרפו מבפנים והסיכוי שהעובדים האלה (שהצטרפו מבחוץ) בסופו של דבר יעזבו בעצמם – גבוה ב - 21%.

כסיכום ביניים – על בסיס הנאמר עד כה, אין ספק כי ארגונים חייבים להציג חלופה רצינית הדנה בניהול הקריירה של העובד בארגון. פרקטיקות יישומיות מציפות את הצורך בשילוב שבין תשתיות ארגוניות טכנולוגיות תומכות, לבין פיתוח המיומנויות "הרכות" של השותפים לתהליכים אלו. בהמשכו של מאמר זה נתמקד בתפקידו של העובד כ"בעל הבית על הקריירה שלו" ובתפקיד המנהל המלווה אותו כ"מפתח קריירה". מכיוון שיש מחקרים המראים כי רק 11% מהארגונים עוסקים בנושא הזה בצורה רצינית האפשרות היחידה של העובדים היא לעבור בין ארגונים. ארגונים שמבינים את האיום הזה, חייבים למנף את ההזדמנות ולקדם תהליכי ניהול קריירה בארגון שלהם (Bersin, 2021).


העובד כ"בעל הבית" על ניהול הקריירה שלו

לעיתים קרובות אנו שומעים עובדים שחווים תסכול אומרים משפטים כמו "המנהל שלי לא מדבר איתי על הקריירה", "הארגון לא מייצר עבורי הזדמנויות". במקביל, הם גם נוטים לחשוב כי "אם אני אעשה את העבודה בצורה טובה אז אני אקודם" ועוד. משפטים אלו מזכירים במידה את תאוריית החשיבה הלא ראציונלית של אליס משנות ה – 50(Ellis, 1961 ) 11. בשיטה הטיפולית שאליס הגה, הוא מבקש מהמטופל לאתגר דפוסי חשיבה שליליים ולא אדפטיביים, במטרה להחליפם בדפוסים שיגרמו לו להרגיש טוב יותר עם עצמו ולהתנהג בצורה בריאה ויעילה יותר. בהתאם, על האדם לאמץ דפוסי חשיבה חיוביים, אדפטיביים ומעצימים יותר. נכון יהיה אם האדם יאמץ את התפיסה הקלאסית הזו , לניהול הקריירה שלו בעולם העבודה המודרני.

כיום, אנו מבינים כי העובד הינו "המבוגר האחראי" על ניהול הקריירה שלו. התפיסה הבלתי פורמאלית היא כי האחריות לניהול הקריירה היא ב-70% על העובד ורק ב-30% על הארגון והמנהל. העובד צריך לגלות יוזמה ודחף לקדם את עצמו ולהתפתח והארגון מצידו צריך לאפשר את התשתיות ומערכות התמיכה הנדרשות, על מנת לגרום לזה לקרות. חברת Lee Hecht Harrison (LHH) , המיוצגת בישראל על ידי [1]AKT , פיתחה מודל של "פוקוס קריירה", המתורגם לתהליך המנוהל על ידי העובד והמחבר בין התפיסה התאורטית למציאות היישומית. המודל מאגד חמישה עמודי תווך, המספרים את הסיפור השלם, בחיבור שבין התאוריות התעסוקתיות המסורתיות ומאפייני עולם העבודה החדש. מודל זה כמובן ישים עבור האדם במעברי קריירה שונים, לא בהכרח בתוך הארגון.



המודל המארגן של "פוקוס קריירה" עבור העובד מורכב מחמישה עמודי תווך:

1. במה העובד יחודי (Person)- דן בנטיות המקצועיות, התשוקות, הערכים ומאפייני האישיות היחודיים, המשפיעים על מסלול הקריירה והבחירות התעסוקתיות של האדם. הוא צריך לזהות למשל מה הם תחומי העניין שיש לו בהם עניין גבוה ומיומנות נמוכה ומנגד, מה הם תחומי העניין שיש לו בהם עניין נמוך ומיומנות גבוהה. כך, הוא יוכל להגדיר לעצמו ממה עליו להפרד ביומיום שלו ומה עליו לפתח בכדי לעסוק בו יותר.


2. מה הן יכולותיו (Performance)– יכולות אלו אינן רק הביצועים של העובד, אלא גם נגזרת של המוניטין שבנה לעצמו ומארגי הקשרים שי