top of page

עולם העבודה החדש וניהול קריירה בארגון: עובד כ"בעל הבית" לקריירה שלו ומנהל כ"מפתח קריירה", בתיה גלס

אחד האתגרים המרכזיים שארגונים מנסים לפצח בשנים האחרונות הינו האופן שבו הם יכולים להטמיע תהליכי ניהול קריירה של העובדים, כחלק אינטגרלי מניהול המשאב האנושי. נושא זה התמקם כמרכזי ובעל חשיבות מירבית, בשל ההשפעה המכרעת שלו על מימדים של מחוברות, שביעות רצון, התמדה וכמובן התוצאות העסקיות. מאמר זה יציג תפיסות עכשוויות לתהליכים אלו, מפרספקטיבת העובד המקבל אחריות על ניהול הקריירה שלו מחד והמנהל הנדרש לפיתוח מיומנויות של "מפתח קריירה" (Career Builder) מאידך. תפיסות אלו, משלבות בין היבטים תאורטיים מסורתיים מהפסיכולוגיה התעסוקתית לבין השלכות ישומיות, המאפיינות את עולם העבודה החדש.



השפעת מאפייני עולם העבודה החדש על ניהול הקריירה

מזה שנים אנו חווים כוחות גלובאליים, הפועלים ומשפיעים על האבולוציה המשתנה של ארגונים ומרחבי העבודה של העובדים. רק אלו שידעו לסגל לעצמם מיומנויות מותאמות ויגמישו עצמם למול המציאות הקיימת יוכלו למנף את הסביבה המשתנה לכדי הצלחה של ממש. מקובל להגדיר את העולם המשתנה כסביבת VUCA. זו היא סביבה המתאפיינת בתנודתיות (Volatility), חוסר וודאות (Uncertainty), מורכבות ((Complexity ו – עמימות (Ambiguity). עולם העבודה החדש מאופיין בטרנספורמציות ורק הארגונים והעובדים שידעו לסגל את עצמם ולעיתים אף להמציא את עצמם מחדש, יישארו רלוונטיים (EHL Insights, n.d.).

"ניהול קריירות בארגונים מהווה נדבך מרכזי בתהליכי מוביליות ארגונית המהווים תהליכים אסטרטגיים בימים של טרנספורמציה דיגיטלית". מוביליות הינה תנועה של עובדים בארגון. (Eubanks, 2017).

במקביל לכל השינויים שחווינו פרה- קורונה, לא ניתן לעסוק בהשלכות על עולם העבודה, מבלי להתייחס למה שצפוי לנו בתקופה של פוסט-קורונה. בתקופה שלפני, דובר רבות על טרנספורמציות דיגיטליות ועל כך שככל שהטכנולוגיה תייתר חלק רב יותר ממשימות העבודה, כך יגדל הביקוש לעובדים בעלי אותן מיומנויות שמחשבים אינם יכולים לבצע,שתפקידיהם לא יתבטלו ולפיכך הם ידרשו לפיתוח של מיומנויות חדשות (World Economic Forum, 2018).

בתקופה של פוסט קורונה, כבר ברור לכולם שהטכנולוגיה הולכת להיות ב"קדמת הבמה" וזה מה שיקבע בסופו של דבר את המובחנות, בין חברות מצליחות לנכשלות ובאופן ישיר, מה הן המיומנויות הנדרשות על מנת להשתלב בהן. המשמעות היא שחלק מהותי מהתפקידים ישתנה וידרוש לא רק פיתוח של מיומנויות חדשות, אלא ממש שינויים בזהות המקצועית וביכולות הליבה של האנשים. כעדות לכך, הרבה מאוד מחקרים של פוסט-קורונה מצביעים על כך שהעזיבה הגדולה של עובדים כבר כאן, כתוצאה מהשילוב שבין מגמות ארוכות טווח שהיו קיימות כבר קודם לכן לבין ההשלכות העתידיות של משבר הקורונה (Gaffey & Yee, 2020).4

ולמול כל התובנות האלו, מחקר של גאלופ משנת 2019 (מנלה, 2019) מראה כי הדור הצעיר בעצם לא בהכרח רוצה להחליף מקום עבודה בתדירות גבוהה. האתגר הוא שהארגונים בשוק לא מצליחים לייצר עבורם סיבה מספיק טובה להישאר. לכן, כאשר הזדמנות יותר טובה מגיעה עבורם, הם גם לוקחים אותה ובכך מובילים למגמה של שעורי עזיבה גבוהים. לאור כל האמור לעיל, כל ארגון צריך לשאול את עצמו, מה יגרום לאותם עובדים לרצות ולעבוד בשבילם ומה הם צריכים לעשות על מנת לשמר אותם, לפני שיהיה מאוחר מדי.

אחת התשובות לשאלה זו תידון במסגרתו של מאמר זה. התשובה נוגעת במהותה למושג המוגדר במחקרים Experis, 2021)) שונים כ – Employability , שהתרגום הפרקטי שלו הוא "שמירת הצעת הערך של העובד בשוק העבודה, שמירה על המוניטין ועל ערך המותג שלו", אם כי אין תרגום מדויק להגדרה הזו בעברית.

על מנת לקדם תפיסה זו, הארגון צריך להבנות תהליכים ותשתיות, כמו גם להפנות משאבים ומודעות לצמיחה והתפתחות שימנפו זאת. אותם תהליכים רוחביים שהארגון צריך להבנות, קשורים באדיקות לאותן תובנות אקוניות, שהטמיע ג'ון הולנד בתאוריה התעסוקתית שלו כבר ב- 1973 (Holland, 1973) . בבסיסה של תאוריה זו עומדת ההשערה, כי על מנת לשמר שביעות רצון, התמדה והצלחה לאורך זמן של האדם, נדרשת שתהיה הלימה בין תחומי העניין, התשוקות והערכים שלו לבין המקצוע, תחום העיסוק וסביבת העבודה שלו. אכן, מחקרים רבים של השנים האחרונות (Sears, 2017) מצביעים על כך שהעדר הזדמנויות של התפתחות קריירה, הינו הסיבה המובילה לנטישת עובדים בארגון.

ואם לא די בכך, מחקרים משלימים (Malley, 2018) מצביעים על כך שארגונים שמקדמים עובדים "מבפנים" מרוצים יותר מאיכות העובדים בתפקיד החדש. כמו כן, הסיכוי שעובדים שהצטרפו אליהם מבחוץ יפוטרו בשנה הראשונה גבוה ב-61% בהשוואה לעובדים שהצטרפו מבפנים והסיכוי שהעובדים האלה (שהצטרפו מבחוץ) בסופו של דבר יעזבו בעצמם – גבוה ב - 21%.

כסיכום ביניים – על בסיס הנאמר עד כה, אין ספק כי ארגונים חייבים להציג חלופה רצינית הדנה בניהול הקריירה של העובד בארגון. פרקטיקות יישומיות מציפות את הצורך בשילוב שבין תשתיות ארגוניות טכנולוגיות תומכות, לבין פיתוח המיומנויות "הרכות" של השותפים לתהליכים אלו. בהמשכו של מאמר זה נתמקד בתפקידו של העובד כ"בעל הבית על הקריירה שלו" ובתפקיד המנהל המלווה אותו כ"מפתח קריירה". מכיוון שיש מחקרים המראים כי רק 11% מהארגונים עוסקים בנושא הזה בצורה רצינית האפשרות היחידה של העובדים היא לעבור בין ארגונים. ארגונים שמבינים את האיום הזה, חייבים למנף את ההזדמנות ולקדם תהליכי ניהול קריירה בארגון שלהם (Bersin, 2021).


העובד כ"בעל הבית" על ניהול הקריירה שלו

לעיתים קרובות אנו שומעים עובדים שחווים תסכול אומרים משפטים כמו "המנהל שלי לא מדבר איתי על הקריירה", "הארגון לא מייצר עבורי הזדמנויות". במקביל, הם גם נוטים לחשוב כי "אם אני אעשה את העבודה בצורה טובה אז אני אקודם" ועוד. משפטים אלו מזכירים במידה את תאוריית החשיבה הלא ראציונלית של אליס משנות ה – 50(Ellis, 1961 ) 11. בשיטה הטיפולית שאליס הגה, הוא מבקש מהמטופל לאתגר דפוסי חשיבה שליליים ולא אדפטיביים, במטרה להחליפם בדפוסים שיגרמו לו להרגיש טוב יותר עם עצמו ולהתנהג בצורה בריאה ויעילה יותר. בהתאם, על האדם לאמץ דפוסי חשיבה חיוביים, אדפטיביים ומעצימים יותר. נכון יהיה אם האדם יאמץ את התפיסה הקלאסית הזו , לניהול הקריירה שלו בעולם העבודה המודרני.

כיום, אנו מבינים כי העובד הינו "המבוגר האחראי" על ניהול הקריירה שלו. התפיסה הבלתי פורמאלית היא כי האחריות לניהול הקריירה היא ב-70% על העובד ורק ב-30% על הארגון והמנהל. העובד צריך לגלות יוזמה ודחף לקדם את עצמו ולהתפתח והארגון מצידו צריך לאפשר את התשתיות ומערכות התמיכה הנדרשות, על מנת לגרום לזה לקרות. חברת Lee Hecht Harrison (LHH) , המיוצגת בישראל על ידי [1]AKT , פיתחה מודל של "פוקוס קריירה", המתורגם לתהליך המנוהל על ידי העובד והמחבר בין התפיסה התאורטית למציאות היישומית. המודל מאגד חמישה עמודי תווך, המספרים את הסיפור השלם, בחיבור שבין התאוריות התעסוקתיות המסורתיות ומאפייני עולם העבודה החדש. מודל זה כמובן ישים עבור האדם במעברי קריירה שונים, לא בהכרח בתוך הארגון.



המודל המארגן של "פוקוס קריירה" עבור העובד מורכב מחמישה עמודי תווך:

1. במה העובד יחודי (Person)- דן בנטיות המקצועיות, התשוקות, הערכים ומאפייני האישיות היחודיים, המשפיעים על מסלול הקריירה והבחירות התעסוקתיות של האדם. הוא צריך לזהות למשל מה הם תחומי העניין שיש לו בהם עניין גבוה ומיומנות נמוכה ומנגד, מה הם תחומי העניין שיש לו בהם עניין נמוך ומיומנות גבוהה. כך, הוא יוכל להגדיר לעצמו ממה עליו להפרד ביומיום שלו ומה עליו לפתח בכדי לעסוק בו יותר.


2. מה הן יכולותיו (Performance)– יכולות אלו אינן רק הביצועים של העובד, אלא גם נגזרת של המוניטין שבנה לעצמו ומארגי הקשרים שיש לו. החיבור של שלושת אלו הוא השילוב המייצג את היכולות שיש לו להציע. אנשים מתקשים לעיתים להפנות משאבים לניהול מארגי הקשרים שלהם, למרות שיש בכך חשיבות עליונה לקידום תעסוקתי וחשיפה אישית. במקביל, העובד צריך להיות עסוק בבניית המוניטין שלו על מנת לשמר את הרלוונטיות שלו, למול אותן הזדמנויות בארגון. כך למשל, העובד יכול להיות מקצוען בתחומו אבל במידה והמוניטין שלו בארגון לא מספיק טוב הוא לא יזכה באותן הזמנויות בהן הוא חפץ.


3. מה הם השינויים המאפיינים את עולם העבודה (Place)– העובד חייב לפתח הכרות, הבנה ומודעות לשינויים שמאפיינים את סביבת העבודה שלו ואיך אלו יכולים להשפיע על ההזדמנויות התעסוקתיות עבורו. העולם המשתנה באופן תדיר מיצר שפע של הזדמנויות, ברמת המקצוע, התעשייה והארגון. מי שלא ידע לצפות מראש את הזדמנויות הנגזרות משינויים אלו, יפספס אותן וימצא את עצמו לא רלווטי בשוק העבודה.


4. מה הן האפשרויות עבורו (Possibilities)– על העובד לזקק ולתור אחר ההזדמנויות בתוך הארגון, מתוך חיפוש אחר החיבור האולטימטיבי בין הצרכים האישיים, הצוותיים והארגוניים. בהמשך, עליו לבנות מטרות אישיות, מדידות וישימות על פי מתודולוגיית SMART. זה לא מספיק לדעת לסמן את ההזדמנויות, החוכמה היא לדעת לתרגם אותן לכדי תוכנית יישומית ומתודולוגית. היעדים אמורים להיות ממוקדים, מדידים, ברי השגה, רלוונטיים ותחומים בזמן.


5. כיצד העובד יכול להאיץ את תהליך הפיתוח שלו (Plan)– זה למעשה תרגום התהליך שהעובד עובר, לכדי תוכנית עבודה סדורה, המשלבת בין יעדים קצרי טווח וארוכי טווח. כל תובנה שלא תהיה מאוגדת בתכנית פיתוח סדורה, כנראה שלא תהיה ברת השגה. העובד צריך לדעת למפות את המשאבים העומדים לרשותו, לצד יעדי הפיתוח שהציב לעצמו. תוכנית פיתוח הדוקה ואינטגרטיבית, תצליח לייצר מוכנות ומחויבות להתפתחות אישית עתידית.


"אין די בהטלת האחריות לפיתוח הקריירה על העובד. מדובר בשותפות: ארגונים המחויבים לניהול קריירה אקטיבי אשר ייצור win-win עבורם ועבור העובדים, הם אלו אשר יובילו לבסוף במרוץ למשיכה ושימור של עובדים מוכשרים ובניית מחויבות לאורך זמן. אלו גם הארגונים אשר יגיעו לתוצאות עסקיות טובות יותר" (Mercer, 2015).


המנהל כמפתח קריירה



למרות שהתפיסה העכשווית גורסת כי האחריות על ניהול הקריירה בארגון הינה ברובה של העובד, עדיין למנהל יש חלק משמעותי בהצלחת התהליך השלם. לכן, עליו לפתח את היכולות שלו כ"מפתח קריירה" או כפי שהמודל התאורטי של LHH הגדיר זאת כ – Career Builder. יחד עם זאת, מחקר של לינדקאין שדן בדיוק בנושא זה (Bersin, 2018), מראה כי פחות ממחצית העובדים מרגישים בנוח לבקש מהמנהלים שלהם תמיכה בתהליכים אלו. זאת, בנוסף לכך שהמנהלים לא משקיעים מספיק משאבים בניהול המוביליות הפנימית של העובדים בתוך הארגון, מסיבות שונות ומגוונות.

לכן, במקביל להטמעת התפיסה אצל העובד שהוא אחראי על ניהול הקריירה שלו, יש להכשיר את המנהלים להיות "מפתחי קריירה" רגישים, מעורבים ומאפשרים. LHH פיתחו מודל מקביל ומשלים גם למנהלים, המדבר את השפה של מודל ה"פוקוס קריירה" ומתכתב עימה.



קיימת סינרגיה מלאה בין עמודי התווך השונים של שני המודלים. תפקידו של המנהל לעזור לעובד לזהות את התשוקות, תחומי העניין, הערכים, הצרכים ומאפייני האישיות שישפיעו על הבחירות שלו. עליו למשב את העובד ולהעלות בו את המודעות העצמית לביצועים שלו, כמו גם להעניק לו כלים שיעזרו לו לחזק את המוניטין ומארגי הקשרים שלו. על המנהל לעזור לעובדים שלו להבין לעומק את המגמות הקיימות בשוק ובתעשייה, מה המשמעויות שלהן ואיך זה יכול להשפיע על ההזדמנויות שלהם בארגון. עליו גם לעזור לעובד לזהות הזדמנויות, לעורר למידה, להאיץ אותה ולתמוך בהבניית תוכנית פיתוח ישימה ומעצימה. התפיסה אותה ארגונים צריכים להטמיע היא, שהמנהל הינו שותף משמעותי ב"מסע הקריירה" של העובד. על מנת לרכוש את כל היכולות האלו כמובן שהוא נדרש לעבור תהליך הכשרה ופיתוח, כחלק מתוכניות לפיתוח מנהלים בארגון.


ואז עולה השאלה מה ההבדל בין תפקידו של המנהל המפתח לתפקידו של יועץ הקריירה, הפסיכולוג התעסוקתי? ברור שאין להשוות בין השניים ואל לנו להתבלבל. להיות "מפתח קריירה" בארגון זה לא מקצוע אלא יכולת מסוימת שהמנהל מפתח, בנוסף ליכולות המקצועיות והניהוליות שלו. התפקיד של המנהל המפתח הוא לתמוך בניהול הקריירה של העובד בתוך הארגון בו הוא נמצא. הוא לא יוכל להחליף את תהליך הייעוץ העמוק והמשמעותי שאנשים נדרשים לו לפרקים, בצמתי קריירה שונים של החיים שלהם. תהליכים אלו אינם תלויים בארגון, בתפקיד, במסלולי קריירה ובמקצוע. על מנת לעבור תהליך ייעוץ בלתי תלוי, עם תובנות עומק וחיבור לדינמיקה האישיותית, נדרשות כמובן אותן מיומנויות מקצועיות אותן רכש היועץ התעסוקתי לאחר הכשרה והתמחות ארוכים. היועץ התעסוקתי יוכל גם ללוות את המנהלים כסוג של מנטור בתוך התהליכים שהם מנהלים בארגון שלהם מתוקף היותם מפתחי קריירה.


סיכום

העיסוק בניהול הקריירה בארגון תופס כיום את "מרכז הבמה" ומי שלא ידע איך למנף אותו בתהליכים ארגוניים ואישיים, יישאר לא רלוונטי. העובדים לא יצליחו לשמר את הצעת הערך והמיתוג האישי שלהם והארגונים לא יצליחו לשמר את העובדים ואנשי המפתח שלהם. יש כיום מודלים מעולים על מנת לקדם תהליכים אלו וכל אחד צריך לשאול את עצמו איפה זה פוגש אותו במסע האישי והארגוני שלו. זו הזדמנות ל – WIN – WIN, אותה יש למנף מתוך הבנת עומק של השינויים המלווים את עולם העבודה, פרה ופוסט קורונה. עם כל זאת, חשוב לזכור שלמרות כל החדשנות והיישומים הפרקטיים העכשוויים, עדיין התאוריות התעסוקתיות הקלאסיות המדברות על תשוקות, ערכים, תחומי עניין ומוטיבציות רלוונטיות מאי פעם על מנת למקסם תהליכים אלו.


==================


[1] בתיה גלס, פסיכולוגית תעסוקתית מומחית, מובילת תחום הערכת בכירים בחברת AKT.

batia.glass@aktglobal.com

[2] חברת הייעוץ AKT היא חברה למשאבי אנוש הגדולה בישראל. החברה מונה כ- 120 יועצים ואנשי מקצוע ופועלים בה הצוותים המובילים בתחומם, בארץ ובחו"ל. החברה מייצגת בישראל את חטיבת הייעוץ למשאבי אנוש של Aon, כמו גם את חברתLee Hecht Harrison (LHH) , המתמחה בניהול מעברי קריירה, שתיהן חברות ייעוץ גלובאליות.


מקורות

מנלה, מ'. (2019). הטרנדים החמים שישפיעו על מקום העבודה שלכם ב-2020, כלכליסט. https://www.calcalist.co.il/articles/0,7340,L-3776482,00.html


Bersin, J. (2018). Career sleepwalkers: Who they are and how to wake them up, Forbes. https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2018/08/15/career-sleepwalkers-who-they-are-and-how-to-wake-them-up/?sh=3114fdf35069


Bersin, J. (2021). From the great resignation to the great migration. The Josh Bersin Company. https://joshbersin.com/2021/12/from-the-great-resignation-to-the-great-migration


Ellis, A. (1961). A guide to rational living. Prentice-Hall


Eubanks, B. (2017). Talent mobility maturity framework: Connecting skills with business needs. Lighthouse Research and Advisory. https://lhra.io/blog/talent-mobility-maturity-framework-connecting-skills-business-needs/


Experis (2021). Build, Buy, Borrow and Bridge – how to solve the talent shortage in your organisation. Experis – Manpower Group. https://www.experis.co.uk/blog/2021/07/build-buy-borrow-and-bridge-how-to-solve-the-talent-shortage-in-your-organisation



Holland, J. L. (1973). Making vocational choices: A theory of vocational personalities and work environments. Prentice-Hall

Mercer.com (2015). Reimagining careers: Global trends in career frameworks. Mercer. https://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/workforce-rewards/mercer-career-framework-brochure.pdf

Sears, L. (2017). 2017 retention report: Trends, reasons, and recommendations. Work Institute. https://cdn2.hubspot.net/hubfs/478187/2017%20Retention%20Report%20Campaign/Work%20Institute%202017%20-Retention%20Report.pdf


World Economic Forum (2018). The World Economic Forum – Davos. https://www.weforum.org/focus/davos-2018

コメント


bottom of page