page contents

צוותי עבודה, רב-תרבותיות ווירטואליות - מרים ארז

במאה ה-21 , בעקבות הגלובליזציה, חלה עליה במספר הצוותים הווירטואליים הפועלים במסגרת חברות רב לאומיות. התקשורת הווירטואלית מגשרת על פני ריחוק גיאוגרפי ותרבותי. לאחרונה, COVID-19 הכניס את התקשורת הווירטואלית גם לצוותים לוקליים, שבדרך כלל עובדים באותו מקום עבודה פיזי ומתקשרים פנים-אל פנים. ככל שאמצעי התקשורת הווירטואלית השתפרו, כך אומצה התקשורת באופן מהיר וחלק יותר גם בארגונים לוקליים. המחקר המצטבר ב-20 השנים האחרונות על צוותים וירטואליים ורב-תרבותיים, מהווה מקור ידע חשוב לגבי ההתנהלות כיום בצוותים וירטואליים מקומיים. המחקר מוכיח כי ניתן לגשר על פני ריחוק גיאוגרפי ותרבותי בעזרת ניהול נכון של הצוות. במאמר אתמצת את הידע המצטבר למספר כללים שתורמים לשיפור העבודה בצוותים וירטואליים-רב תרבותיים.

*****



הגלובליזציה שהתעצמה במאה ה 21, הביאה עימה שנוי בולט באופן העבודה בצוותים. בעוד שבדרך כלל הצוותים מקומיים, תחת מנהל מקומי, באותו אזור גיאוגרפי, עם מפגשי פנים-אל- פנים, הסביבה הגלובלית יצרה צוותים מסוג חדש. בצוותים הגלובליים, חברי הצוות נמצאים פיזית במדינות שונות, המאופיינות בערכי תרבות שונים, המשפיעים באופן שונה על תפיסת המצב ועל ההבנה של דרישות המשימה הצוותית, ועל שיטות העבודה והתקשורת הבין אישית. האתגר בצוותים אלה הוא כפול. עבודה עם חברי צוות בעלי ערכי תרבות שונים, ובנוסף, תקשורת וירטואלית, המוגבלת בעיקר לתקשורת של השפה הכתובה או המדוברת, ללא אפשרות להכיר את הקונטקסט ואת התגובות הלא-מילוליות של המתקשר.

התופעה של צוותים וירטואליים אף התעצמה בתקופת הקורונה, שבה גם צוותים מקומיים עם מנהל מקומי, עובדים באופן וירטואלי. המנהל עומד בפני אתגר של ניהול צוות, שחבריו מפוזרים גיאוגרפית, עובדים בזמנים שונים, ותפקידו לתאם ביניהם ולדאוג כי כל אחד מהם, וכולם יחד יעמדו בדרישות של תכנית העבודה השנתית וישיגו את מטרות הצוות.

צוותים מקומיים (לוקליים), המכירים זה את זה וחולקים באותם ערכי תרבות לאומית ותרבות ארגונית, מתקשרים ומבינים זה את זה ביתר קלות מצוותים וירטואליים רב-תרבותיים, מאחר והם חולקים בערכים ונורמות תרבותיות משותפות. בנוסף, חברי הצוות המקומי מרגישים חופשי לתקשר גם באופן לא פורמלי כדי לחלוק בידע ולתאם ביניהם טוב יותר את העבודה.

המצב שונה בצוותים רב-תרבותיים בהם חברי הצוות אינם חולקים אותה תרבות, אינם מכירים זה את זה באופן אישי, אינם מכירים את הסביבה התרבותית, החברתית והמשפחתית של חבריהם לקבוצה, ויש להם קודים התנהגותיים שונים ותפיסות שונות של התפקיד ודרישות העבודה.

אציג מספר אתגרים בעבודה בקבוצות רב-תרבותיות, וירטואליות:


זהות חברתית-תרבותית

תאוריית הזהות החברתית מדגישה כי אנשים שואפים להיות חלק מקבוצה שהיא בעלת משמעות וערך עבורם ((Tajfet & Turner, 1986 . מאידך, ההזדהות והשייכות לקבוצה מסוימת יוצרת בידול מקבוצות אחרות . בידול זה מתבטא בעמדה של "אנחנו לעומת הם", שמביאה לקונפליקטים וחוסר אמון. זהות קבוצתית חזקה ובידול מקבוצות אחרות, השונות במאפייני זהות גלויים כמו מין, גיל, מוצא אתני, ובמאפייני זהות שאינם נראים, כמו ערכים ואמונות, אפשר לראות גם בין קבוצות בעלות זהויות שונות בתוך אותה תרבות לאומית.


מה קורה בצוות וירטואלי, רב-תרבותי, שחלק מחבריו באים מתרבות אחת והאחרים מתרבות אחרת?

מחקרים מראים שבצוותים כאלה נוצר קיטוב של "אנחנו לעומת הם" ויש קושי לבנות אמון ולשתף פעולה, מה שמשפיע לרעה על תפוקות הצוות. הבידול של "אנחנו לעומת הם" חזק במיוחד כשהצוות הרב-תרבותי מורכב משתי קבוצות תרבותיות שונות (Earley & Mozakowski, 2000). ולכן, אחת המסקנות היא, שחשוב להרכיב צוותים רב-תרבותיים, שיש בהם גוון רב של תרבויות, כדי להימנע ממצב של שתי תרבויות דומיננטיות.

בספרם Culture, Self-Identity and Work ,ארז וארלי (, 1993 Erez & Earley) הצביעו על המרכיב המרכזי של זהות בהבנת הבדלי תרבות. אנשים נולדים לתוך סביבות תרבותיות שונות, החל מהסביבה המיידית של המשפחה ועד לסביבה החיצונית של המדינה, ובתהליך הסוציאליזציה הם מטמיעים את ערכי הסביבה החברתית, הנורמות ודפוסי ההתנהגות המקובלים בה. לכן, אנשים שגדלו בסביבות תרבותיות שונות, מפתחים זהויות שונות וסופגים ערכים שונים. ערכים אלה מהווים קנה מידה לשיפוט גורמים שונים בעולם העבודה, במונחים של "מתאים לי ואני חש בעל ערך", או "לא מתאים לי ואני מרגיש פגוע בנוכחותם". למשל, ממונה שנותן לי הוראות ספציפיות ומבקר מקרוב את התנהגותי, לעומת ממונה שנותן לי אוטונומיה ומאציל עלי אחריות לקבלת החלטות. התנהגות האחד יכולה להיתפש באופן חיובי בתרבות אחת ובאופן שלילי בתרבות אחרת, תלוי בערכי התרבות שהעובד הפנים במהלך תהליך הסוציאליזציה, ומשמשים לו כאמות מידה להערכת התנהגות המנהל כלפיו.

הספרות המחקרית מציעה מספר טיפולוגיות של ערכי תרבות, שניתן בעזרתם להבחין בין מדינות (Hofstede, 1980; House et al., 1994; Schwartz, 1992). למעשה יש מכנה משותף בין שלשת הטיפולוגיות לגבי הערכים הבולטים. הערך שמסביר את עיקר ההבדל בין תרבויות הוא הערך של אינדיבידואליזם-קולקטיביזם, שמתמקד בקשר בין אנשים. בתרבות אינדיבידואליסטית, אנשים מעדיפים תלות נמוכה באחר, מעדיפים לעבוד בעצמם מאשר בצוותים, ושמים את מטרות הפרט מעל מטרות הכלל. מאידך, הקולקטיביסטים מרגישים נח לעבוד בצוותים, ואף מעדיפים לעבוד בצוותים. הזהות שלהם בנויה משייכות לקבוצות חברתיות, והם מונעים על ידי תחושת המחוייבות לקבוצה יותר מאשר לעצמם.

לערך הזה יש השפעה על תפיסת עובדים את המשמעות של תגמולים דיפרנציאליים, שמבחינים בינם לבין אחרים ושופטים אותם לא על בסיס שייכותם לקבוצה, אלא על בסיס הישגיהם האישיים. ההיפך הוא לגבי הקולקטיביסטים, שמעדיפים תגמול צוותי, המחזק את עבודת הצוות ומונע תחרות פנימית.

לישראל מקום טוב באמצע, על הרצף שבין קולקטיביזם לאינדיבידואליזם.


מרחק כח. ערך שני שמבחין בין תרבויות הוא מרחק כוח, המבטא את הקבלה של היררכיה חברתית. יש תרבויות עם מרחק-כוח גבוה ויש תרבויות עם מרחק כח נמוך, שביניהם נמצאת גם ישראל. בתרבויות בהן מרחק הכוח גבוה, עובדים מקבלים מרות ומבצעים הוראות שקיבלו מהממונה. הממונה נמצא בעמדת-כוח חזקה להשפיע על התנהגותם. מאידך במדינות עם מרחק-כוח נמוך, עובדים מרגישים חופשי להביע ביקורת בפני המנהל. הם מצפים להסברים ולשכנוע לגבי תכנית העבודה והיעדים, על מנת שיסכימו להם.


הימנעות מאי-וודאות. הערך השלישי, שיש לו משמעות במקום העבודה הוא – הימנעות מאי-וודאות. תרבויות שגבוהות בערך זה עובדות לפי נהלים מסודרים ופרוטוקולים של עבודה. עובדים חשים אי-נוחות בסביבה שיש בה עמימות( House, 2004) . מאידך, תרבויות בהן הימנעות מאי-וודאות היא נמוכה, וסובלנות לעמימות גבוהה, עובדים מרגישים נח כשמשאירים להם דרגות חופש ולא מכתיבים להם לפרטי פרטים את אופן ביצוע המטלות. ישראל נחשבת למדינה בעלת סובלנות לעמימות. ערך זה מהווה סביבה פורייה להנבטה של רעיונות חדשים, מאחר והישראלים סובלניים לאי-הוודאות הקיימת בתחילת הדרך של קידום רעיון חדש ובסיכון שכרוך בכישלון.


גבריות-נשיות. הערך הרביעי שאציין כאן, מתוך ערכים נוספים, הוא הערך של גבריות-נשיות שמבטא את המידה בה יש חלוקה ברורה בתפקידים של שני המינים. בתרבות גברית יש תפקידים שונים לגברים ונשים בעוד שבתרבות נשית שני המינים מבצעים תפקידים דומים ואין הפרדה ביניהם (Hofstede, 1980 (. מדינות צפון אירופה ידועות בתרבות נשית ואכן נשים ממלאות שם תפקידים מרכזיים כמו ראשות ממשלה, שרות וחברות פרלמנט. ניתן להניח שלנשים יש קול שווה בקבלת החלטות בצוות בתרבות פמיניסטית ולא כך הדבר בצוותים הפועלים במסגרת תרבות גברית. ישראל נמצאת בין שני הקטבים האלה.


איך ינהג מנהל צוות, שיש בו חברי צוות משתי התרבויות?

מחקרים מראים שמתפתחת תרבות של הסביבה הגלובלית וזהות של חברי הצוות הגלובלי עם הצוות שלהם. למנהל יש השפעה רבה על פיתוח זהות גלובלית בצוות. זהות גלובלית פירושה תחושת שייכות לצוות שיש בו שונות תרבותית, שחבריו מתקשרים זה-עם-זה באופן וירטואלי והם שותפים לביצוע פעילות שתשיג מטרה משותפת. הצלחת כל אחד מותנית בהצלחת הצוות והשאלה, איך ניתן לפתח זהות כזו?

התשובה לשאלה זו קיימת כבר בספרות המחקרית.


א. אימוץ גישה של הכלה (Inclusion), קבלה של כל חברי הצוות כשייכים לצוות במידה שווה, וחיוניים להצלחת העבודה המשותפת ((Lisak et al., 2016.


ב. איתור החוזקות של כל אחד מחברי הצוות ושיתוף הידע בין חברי הצוות, כך שיכירו זה את זה. גישה זו תורמת לבנית הזיכרון המשותף של חברי הצוות) Transactive Memory System; Lewis, 1993 ), שיודעים מי יודע מה ואל מי לפנות כשצריך תשובה לבעיה מסוימת.


ג. קביעת מטרה משותפת, וברת-מדידה לצוות. קביעת מטרה משותפת מביאה את חברי הצוות לפתח שיתוף פעולה והבנה ביניהם על מנת להשיג את מטרת הצוות. בצוות כזה מתבקש שהתגמול יהיה צוותי. אם חלוקת התפקידים והאחריות בצוות דורשת אחריות יתר מאחד מהחברים, ניתן בהחלט לשקול מתן הכרה מיוחדת לאותו חבר צוות, שיש לו תרומה יוצאת דופן להצלחת הצוות כולו.


ד. הוראות ספציפיות. מסתבר, כי מידת פרוט ההוראות ומידת הספציפיות שלהן משפיעה על טיב עבודת הצוות. ככל שההוראות מפורטות יותר כך יש קנה מידה אחיד לכל חברי הצוות להבנת ההוראות וכך עולים ביצועי הצוות. זה שקול לרמזור, שבכל העולם יש לצבעים שלו אותה משמעות. מאידך, הוראות כלליות גורמות לחברי הצוות לפרש באופן שונה את מה שנדרש לבצע, בדומה לפרושים שונים שאנשים נותנים לאותה תמונה במבחן רורשך, שאיננה ברורה וחד -משמעית. חוסר אחידות בהבנת המשימה פוגע בביצועים של צוותים וירטואליים, רב- תרבותיים (Nouri et al., 2013).


ה. תקשורת בין חברי הצוות. חשיבות רבה יש לאופן התקשורת בין חברי הצוות. ראשית, יש חשיבות לתקשורת הפותחת – מה אומר הראשון שמתחיל לתקשר בצוות. האם הוא מספר על עצמו כאדם, מעבר לסטריאוטיפ של התרבות ממנה הוא בא, או מתרכז מיידית במטלה עצמה. מחקר שנעשה לאחרונה מוכיח שהמסר הראשון שיוצא מאחד החברים אל כל היתר, קובע את המשך ההתנהלות של הצוות. גליקסון וארז (Glikson & Erez, 2019) הראו, שכאשר הראשון ששולח מסר לחברים בצוות מציג את עצמו כאדם וחושף את הצד האנושי שבו (מצבו המשפחתי, מה למד, תחביבים), זה הופך לנרטיב העיקרי שבו חולקים יתר חברי הצוות, המשתפים את האחרים בידע על עצמם. כתוצאה מכך יורדת תחושת הזרות ומתחזק הביטחון הפסיכולוגי להביע את עצמך בצוות. צוות שחבריו מרגישים חופשי לבטא את עצמם, ללא חשש מביקורת של האחרים, מגיע לביצועים גבוהים.


ו. שפת הדיבור במרבית הצוותים הווירטואליים, הרב-תרבותיים היא אנגלית. מסתבר, שחברי צוות שאנגלית היא שפת אימם, ואלה ששולטים היטב בשפה האנגלית, תופסים מקום דומיננטי בצוות, בהבעת דעות ובהשפעה על קבלת החלטות. זאת בהשוואה לחברי צוות השולטים פחות בשפה האנגלית . (Neeley, 2012) צוות שיש בו הכלה של כל חברי הצוות ובטחון פסיכולוגי, מאפשר לחברי הצוות ששולטים פחות טוב באנגלית, להרגיש בטחון לבטא את עצמם במידה דומה לחברי הצוות השולטים בשפה האנגלית.


ז. שיתוף בידע. שיתוף ידע בין חברי הצוות, מסייע לבנות שפה משותפת והבנה משותפת של דרישות המשימה ואופן ביצועה. שיתוף ידע מגדיל את הידע המשותף של חברי הצוות, שמסייע להם בתאום המשימות ומביא לביצועים גבוהים יותר של חברי הצוות. נמצא, ששיתוף בידע והבנה הדדית מאפשרים העלאת פתרונות יצירתיים של חברי הצוות ומעלים את רמת החדשנות בצוות. ככל שמאגר הידע גדול יותר כך ניתן לבנות הרכבים חדשים של פתרונות בין מקורות ידע שונים(Van Knippenberg et al., 2004) .


ח. המנהל. לממונה על הצוות יש תרומה חשובה לגיבוש הצוות הווירטואלי הרב-תרבותי. מטרתו של המנהל לבנות צוות מלוכד, שישיג את יעדי הצוות. לשם כך, על הממונה לעקוף את הבדלי התרבות וליצור תרבות צוותית משותפת. כאן נבחנת יכולת ההנהגה של המנהל, שמתמקד לא רק במטלה, אלא גם באנשים. למעשה, מנהל שעומד בראש צוות ווירטואלי, רב-תרבותי, ישתמש בכל העקרונות המצויינים לעיל: גישה של הכלה, איתור החוזקות של חברי הצוות,

קביעת מטרה משותפת, מתן הוראות ספציפיות, שיתוף בידע והכרות אישית עם חברי הצוות ובין חברי הצוות, על מנת ליצור תחושת בטחון פסיכולוגי. כל אלו מחזקים את הזהות הגלובלית של חברי הצוות הגלובלי ואת שיתוף הפעולה בין חברי הצוות, מה שתורם להצלחתם.


תקשורת ווירטואלית וחשיבות הקונטקסט

התקשורת הווירטואלית בין חברי הצוות נעשית בעזרת המחשב והטלפון הסלולרי. תקשורת ווירטואלית מקטינה את ההכרות עם הקונטקסט שבו נמצא העובד, מרחב העבודה, כללי ההתנהגות והיחסים בין אישיים בין העובדים לבין עצמם, בין עובדים במחלקות שונות וברמות ניהוליות שונות. יש תרבויות שידועות כגבוהות קונטקסט, כלומר, לאנשים באותה תרבות חשוב להכיר את הקונטקסט שבו מועבר המסר כדי להבין את המסר. עובדים מתרבויות גבוהות קונטקסט דורשים הרבה יותר מידע והבהרות לגבי המסרים העוברים באופן וירטואלי, מאשר עובדים בתרבויות נמוכות קונטקסט, בהן המסר עובר כפי שהוא ומובן כפי שהוא, ללא תלות בקונטקסט Nouri et al., 2013)).

לאחרונה נצפית תופעה מעניינת בשיחות "זום" - אנשים מעלים תמונות רקע וירטואליות כמו נופים שונים, שכביכול הם נמצאים בהם. עדיין אינני מכירה מחקר בנושא שבוחן האם השימוש בקונטקסט וירטואלי שונה בין תרבויות.

בנוסף, בקונטקסט הווירטואלי קשה להעביר תחושות ורגשות. לא במקרה אנחנו מוצאים כיום הרבה יותר שימוש באמוטיקונים כמעבירים את הרגש של מעביר המסר. מסתבר, שבמסגרת העבודה לא רצוי להשתמש באמוטיקונים להעברת רגשות מאחר והשימוש בהם פוגע בתפיסת המקצועיות של מעביר המסר (Glikson et al., 2018). יהיה מעניין לבדוק את התפיסה של שימוש באמוטיקונים בתרבויות שונות. מחקרים מראים שביטוי רגשות נמוך באופן מובהק בצוותים ווירטואליים, רב-תרבותיים, מאשר בצוותים הומוגניים מבחינת תרבותית (Glikson & Erez, 2015). נראה שיש צורך ברמת הכרות גבוהה בין אנשים על מנת לחלוק ברגשות.


האם המגבלה של תקשורת וירטואלית בהעברת מסרים לא ורבליים פוגעת ברמת התקשורת ורמת הביצוע של הצוות הווירטואלי?

התשובה על כך איננה חד משמעית. יש מחקרים המראים כי העדר מידע על הקונטקסט הפיזי והתרבותי של חברי הצוות, מקטין את תפיסת ההבדלים ביניהם ומסייע לבניית מכנה משותף בין חברי הצוות. השאלה, מה דומיננטי יותר בתקשורת הווירטואלית – החיסרון של חוסר ההכרות עם הקונטקסט ועם מסרים לא ורבליים, כולל מסרים רגשיים, או היתרון של מכנה משותף גבוה יותר בין חברי הצוות, כתוצאה מהיעדר מידע על ההבדלים ביניהם?

להערכתי, החיסרון של התקשורת הווירטואלית גבוה יותר מכיוון שבהיעדר מידע על האדם וסביבתו יש נטייה להשתמש בסטראוטיפים, והסטראוטיפים לעתים קרובות לא משקפים את העובד שנמצא בצוות הווירטואלי. במסגרת הקורס שלי בניהול בין-תרבותי, מתקיים פרויקט צוותי גלובלי, שבו משתתפים סטודנטים משלש מדינות נוספות כמו ארה"ב, הודו וצרפת, שיחד עם הסטודנטים הישראלים, עובדים יחד על משימה משותפת במהלך חודש ימים. התגובה שאנחנו שומעים מהמשתתפים היא, שבמרבית המקרים, חברי הצוות איתם שיתפו פעולה שונים מהסטראוטיפ שיש להם לגבי התרבות ממנה הם באים. תופעה מעניינת המתרחשת בעבודה משותפת של צוות וירטואלי, רב-תרבותי, היא, שיש התחזקות בזהות הגלובלית של חברי הצוות, בהשוואה למידת הזהות הגלובלית הראשונית שלהם. בעוד שהזהות הלוקאלית עם תרבות המוצא לא משתנה לאורך הפרויקט המשותף, הזהות הגלובלית עולה באופן מובהק (Erez et al., 2013) ונשארת גבוהה גם כחצי שנה לאחר סיום הפרויקט המשותף.

תיאורית הזהות החברתית (Tajfel & Turner, 1986), מלמדת, שלאנשים יש מספר זהויות חברתיות בהתאם לקבוצות השיוך שלהם – משפחה, שרות צבאי, מקום עבודה, מקום מגורים, ארץ מוצא וכו'. המסקנה לגבי עבודה בקבוצות וירטואליות רב-תרבותיות, שככל שתהיינה יותר הזדמנויות לעבודה משותפת בצוותים וירטואליים רב-תרבותיים, כן תתפתח זהות גלובלית במקביל לזהות הלוקאלית של כל אחד מאתנו. זהות זו יוצרת מכנה משותף של תחושת שייכות שתחצה גבולות גיאוגרפיים ותרבותיים. ניתן לחוות זאת גם בזהות המקצועית. בהיותנו פסיכולוגים המשתתפים בכנסים רב-לאומיים ומציגים בסימפוזיונים משותפים עם עמיתים מתרבויות אחרות, יש בינינו מכנה משותף של זהות מקצועית, המחברת אותנו מעבר לגבולות גיאוגרפיים ותרבותיים.

המסקנה המתבקשת היא, כי התקשורת הווירטואלית מאפשרת לבני האדם לחצות גבולות גיאוגרפיים ותרבותיים ולבנות זהויות משותפות על בסיס מקום עבודה, מקצוע, קהילות של ארץ מוצא, עניין משותף ועוד וזאת מבלי לאבד את הזהות הלוקאלית שנבנתה בתהליך הסוציאליזציה לתרבות ארץ המוצא.

___________________________

[1] פרופ' (אמריטה) מרים ארז, פסיכולוגיה ארגונית בפקולטה להנדסת תעשיה וניהול, הטכניון, merez@technion.ac.il

מקורות


Earley, P. C, & Mosakowski, E. (2000). Creating hybrid team cultures: An empirical test of transnational team functioning. The Academy of Management Journal, 43, 26–49.


Erez, M., & Earley, C. P. (1993). Culture, self-identity, and work. Oxford University Press.


Erez, M., Lisak, A., Harush, R. Glikson, E., Nouri, R., & Shokef, E. (2013). Going global: Developing management students' global characteristics through a multicultural team project. Academy of Management Learning & Education, 12, 330–355.


Glikson, E., & Erez, M. (2013). Emotion display norms in virtual teams. Journal of Personnel Psychology, 12, 22–33.


Glikson, E., & Erez, M. (2019). The emergence of a communication climate in global virtual teams.

Journal of World Business. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2019.101001


Glikson, E., Cheshin, A., Kleef, G.A. (2018). The dark side of a smiley: Effects of smiling emoticons on virtual first impressions. Social Psychlogical and Personality Science, 9, 614-625


Harush, R., Lisak, A., & Erez, M. (2016). Extending the global acculturation model to untangle the culture mixing puzzle. Journal of Cross-Cultural Psychology, 47, 1395–1408.


Lewis, K. (2003). Measuring transactive memory systems in the field: Scale development and validation. Journal of Applied Psychology, 88(4), 587–604.


Lisak, A., Erez, M., Sui, Y., & Lee, C. (2016). The positive role of global leaders in enhancing multicultural team innovation. Journal of International Business Studies, 47(6), 655–673


Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage.


House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations. Sage.


Neeley, T. B. (2012). Language matters: Status loss and achieved status distinctions in

global organizations. Organization Science, 24, 476–497


Nouri, R., Erez, M., Rockstuhl, T., Ang, S., Rafaeli, A., & Leshem, L. (2013). Taking the bite out of culture: The impact of task structure and task type on overcoming impediments to cross-cultural team performance. Journal of Organizational Behavior, 39, 739–763.


Schwartz, S. H. (1999). A theory of cultural values and some implications for work. Applied Psychology: An International Review, 48(1), 23-47.


Tajfel, H., & Turner, J. (1986). The social identity theory of inter-group behavior. In S.

Worchel & L.W. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations. Nelson-Hall.


Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89(6), 1008–1022.

הגלישה והקניה באתר מאובטחת בתקן

SHA-256 with RSA Encryption - 2048 bits

© כל הזכויות שמורות לאגודת אַיֶלת