צוותי עבודה, רב-תרבותיות ווירטואליות - מרים ארז

במאה ה-21 , בעקבות הגלובליזציה, חלה עליה במספר הצוותים הווירטואליים הפועלים במסגרת חברות רב לאומיות. התקשורת הווירטואלית מגשרת על פני ריחוק גיאוגרפי ותרבותי. לאחרונה, COVID-19 הכניס את התקשורת הווירטואלית גם לצוותים לוקליים, שבדרך כלל עובדים באותו מקום עבודה פיזי ומתקשרים פנים-אל פנים. ככל שאמצעי התקשורת הווירטואלית השתפרו, כך אומצה התקשורת באופן מהיר וחלק יותר גם בארגונים לוקליים. המחקר המצטבר ב-20 השנים האחרונות על צוותים וירטואליים ורב-תרבותיים, מהווה מקור ידע חשוב לגבי ההתנהלות כיום בצוותים וירטואליים מקומיים. המחקר מוכיח כי ניתן לגשר על פני ריחוק גיאוגרפי ותרבותי בעזרת ניהול נכון של הצוות. במאמר אתמצת את הידע המצטבר למספר כללים שתורמים לשיפור העבודה בצוותים וירטואליים-רב תרבותיים.

*****



הגלובליזציה שהתעצמה במאה ה 21, הביאה עימה שנוי בולט באופן העבודה בצוותים. בעוד שבדרך כלל הצוותים מקומיים, תחת מנהל מקומי, באותו אזור גיאוגרפי, עם מפגשי פנים-אל- פנים, הסביבה הגלובלית יצרה צוותים מסוג חדש. בצוותים הגלובליים, חברי הצוות נמצאים פיזית במדינות שונות, המאופיינות בערכי תרבות שונים, המשפיעים באופן שונה על תפיסת המצב ועל ההבנה של דרישות המשימה הצוותית, ועל שיטות העבודה והתקשורת הבין אישית. האתגר בצוותים אלה הוא כפול. עבודה עם חברי צוות בעלי ערכי תרבות שונים, ובנוסף, תקשורת וירטואלית, המוגבלת בעיקר לתקשורת של השפה הכתובה או המדוברת, ללא אפשרות להכיר את הקונטקסט ואת התגובות הלא-מילוליות של המתקשר.

התופעה של צוותים וירטואליים אף התעצמה בתקופת הקורונה, שבה גם צוותים מקומיים עם מנהל מקומי, עובדים באופן וירטואלי. המנהל עומד בפני אתגר של ניהול צוות, שחבריו מפוזרים גיאוגרפית, עובדים בזמנים שונים, ותפקידו לתאם ביניהם ולדאוג כי כל אחד מהם, וכולם יחד יעמדו בדרישות של תכנית העבודה השנתית וישיגו את מטרות הצוות.

צוותים מקומיים (לוקליים), המכירים זה את זה וחולקים באותם ערכי תרבות לאומית ותרבות ארגונית, מתקשרים ומבינים זה את זה ביתר קלות מצוותים וירטואליים רב-תרבותיים, מאחר והם חולקים בערכים ונורמות תרבותיות משותפות. בנוסף, חברי הצוות המקומי מרגישים חופשי לתקשר גם באופן לא פורמלי כדי לחלוק בידע ולתאם ביניהם טוב יותר את העבודה.

המצב שונה בצוותים רב-תרבותיים בהם חברי הצוות אינם חולקים אותה תרבות, אינם מכירים זה את זה באופן אישי, אינם מכירים את הסביבה התרבותית, החברתית והמשפחתית של חבריהם לקבוצה, ויש להם קודים התנהגותיים שונים ותפיסות שונות של התפקיד ודרישות העבודה.

אציג מספר אתגרים בעבודה בקבוצות רב-תרבותיות, וירטואליות:


זהות חברתית-תרבותית

תאוריית הזהות החברתית מדגישה כי אנשים שואפים להיות חלק מקבוצה שהיא בעלת משמעות וערך עבורם ((Tajfet & Turner, 1986 . מאידך, ההזדהות והשייכות לקבוצה מסוימת יוצרת בידול מקבוצות אחרות . בידול זה מתבטא בעמדה של "אנחנו לעומת הם", שמביאה לקונפליקטים וחוסר אמון. זהות קבוצתית חזקה ובידול מקבוצות אחרות, השונות במאפייני זהות גלויים כמו מין, גיל, מוצא אתני, ובמאפייני זהות שאינם נראים, כמו ערכים ואמונות, אפשר לראות גם בין קבוצות בעלות זהויות שונות בתוך אותה תרבות לאומית.


מה קורה בצוות וירטואלי, רב-תרבותי, שחלק מחבריו באים מתרבות אחת והאחרים מתרבות אחרת?

מחקרים מראים שבצוותים כאלה נוצר קיטוב של "אנחנו לעומת הם" ויש קושי לבנות אמון ולשתף פעולה, מה שמשפיע לרעה על תפוקות הצוות. הבידול של "אנחנו לעומת הם" חזק במיוחד כשהצוות הרב-תרבותי מורכב משתי קבוצות תרבותיות שונות (Earley & Mozakowski, 2000). ולכן, אחת המסקנות היא, שחשוב להרכיב צוותים רב-תרבותיים, שיש בהם גוון רב של תרבויות, כדי להימנע ממצב של שתי תרבויות דומיננטיות.

בספרם Culture, Self-Identity and Work ,ארז וארלי (, 1993 Erez & Earley) הצביעו על המרכיב המרכזי של זהות בהבנת הבדלי תרבות. אנשים נולדים לתוך סביבות תרבותיות שונות, החל מהסביבה המיידית של המשפחה ועד לסביבה החיצונית של המדינה, ובתהליך הסוציאליזציה הם מטמיעים את ערכי הסביבה החברתית, הנורמות ודפוסי ההתנהגות המקובלים בה. לכן, אנשים שגדלו בסביבות תרבותיות שונות, מפתחים זהויות שונות וסופגים ערכים שונים. ערכים אלה מהווים קנה מידה לשיפוט גורמים שונים בעולם העבודה, במונחים של "מתאים לי ואני חש בעל ערך", או "לא מתאים לי ואני מרגיש פגוע בנוכחותם". למשל, ממונה שנותן לי הוראות ספציפיות ומבקר מקרוב את התנהגותי, לעומת ממונה שנותן לי אוטונומיה ומאציל עלי אחריות לקבלת החלטות. התנהגות האחד יכולה להיתפש באופן חיובי בתרבות אחת ובאופן שלילי בתרבות אחרת, תלוי בערכי התרבות שהעובד הפנים במהלך תהליך הסוציאליזציה, ומשמשים לו כאמות מידה להערכת התנהגות המנהל כלפיו.

הספרות המחקרית מציעה מספר טיפולוגיות של ערכי תרבות, שניתן בעזרתם להבחין בין מדינות (Hofstede, 1980; House et al., 1994; Schwartz, 1992). למעשה יש מכנה משותף בין שלשת הטיפולוגיות לגבי הערכים הבולטים. הערך שמסביר את עיקר ההבדל בין תרבויות הוא הערך של אינדיבידואליזם-קולקטיביזם, שמתמקד בקשר בין אנשים. בתרבות אינדיבידואליסטית, אנשים מעדיפים תלות נמוכה באחר, מעדיפים לעבוד בעצמם מאשר בצוותים, ושמים את מטרות הפרט מעל מטרות הכלל. מאידך, הקולקטיביסטים מרגישים נח לעבוד בצוותים, ואף מעדיפים לעבוד בצוותים. הזהות שלהם בנויה משייכות לקבוצות חברתיות, והם מונעים על ידי תחושת המחוייבות לקבוצה יותר מאשר לעצמם.

לערך הזה יש השפעה על תפיסת עובדים את המשמעות של תגמולים דיפרנציאליים, שמבחינים בינם לבין אחרים ושופטים אותם לא על בסיס שייכותם לקבוצה, אלא על בסיס הישגיהם האישיים. ההיפך הוא לגבי הקולקטיביסטים, שמעדיפים תגמול צוותי, המחזק את עבודת הצוות ומונע תחרות פנימית.

לישראל מקום טוב באמצע, על הרצף שבין קולקטיביזם לאינדיבידואליזם.


מרחק כח. ערך שני שמבחין בין תרבויות הוא מרחק כוח, המבטא את הקבלה של היררכיה חברתית. יש תרבויות עם מרחק-כוח גבוה ויש תרבויות עם מרחק כח נמוך, שביניהם נמצאת גם ישראל. בתרבויות בהן מרחק הכוח גבוה, עובדים מקבלים מרות ומבצעים הוראות שקיבלו מהממונה. הממונה נמצא בעמדת-כוח חזקה להשפיע על התנהגותם. מאידך במדינות עם מרחק-כוח נמוך, עובדים מרגישים חופשי להביע ביקורת בפני המנהל. הם מצפים להסברים ולשכנוע לגבי תכנית העבודה והיעדים, על מנת שיסכימו להם.


הימנעות מאי-וודאות. הערך השלישי, שיש לו משמעות במקום העבודה הוא – הימנעות מאי-וודאות. תרבויות שגבוהות בערך זה עובדות לפי נהלים מסודרים ופרוטוקולים של עבודה. עובדים חשים אי-נוחות בסביבה שיש בה עמימות( House, 2004) . מאידך, תרבויות בהן הימנעות מאי-וודאות היא נמוכה, וסובלנות לעמימות גבוהה, עובדים מרגישים נח כשמשאירים להם דרגות חופש ולא מכתיבים להם לפרטי פרטים את אופן ביצוע המטלות. ישראל נחשבת למדינה בעלת סובלנות לעמימות. ערך זה מהווה סביבה פורייה להנבטה של רעיונות חדשים, מאחר והישראלים סובלניים לאי-הוודאות הקיימת בתחילת הדרך של קידום רעיון חדש ובסיכון שכרוך בכישלון.


גבריות-נשיות. הערך הרביעי שאציין כאן, מתוך ערכים נוספים, הוא הערך של גבריות-נשיות שמבטא את המידה בה יש חלוקה ברורה בתפקידים של שני המינים. בתרבות גברית יש תפקידים שונים לגברים ונשים בעוד שבתרבות נשית שני המינים מבצעים תפקידים דומים ואין הפרדה ביניהם (Hofstede, 1980 (. מדינות צפון אירופה ידועות בתרבות נשית ואכן נשים ממלאות שם תפקידים מרכזיים כמו ראשות ממשלה, שרות וחברות פרלמנט. ניתן להניח שלנשים יש קול שווה בקבלת החלטות בצוות בתרבות פמיניסטית ולא כך הדבר בצוותים הפועלים במסגרת תרבות גברית. ישראל נמצאת בין שני הקטבים האלה.


איך ינהג מנהל צוות, שיש בו חברי צוות משתי התרבויות?

מחקרים מראים שמתפתחת תרבות של הסביבה הגלובלית וזהות של חברי הצוות הגלובלי עם הצוות שלהם. למנהל יש השפעה רבה על פיתוח זהות גלובלית בצוות. זהות גלובלית פירושה תחושת שייכות לצוות שיש בו שונות תרבותית, שחבריו מתקשרים זה-עם-זה באופן וירטואלי והם שותפים לביצוע פעילות שתשיג מטרה משותפת. הצלחת כל אחד מותנית בהצלחת הצוות והשאלה, איך ניתן לפתח זהות כזו?

התשובה לשאלה זו קיימת כבר בספרות המחקרית.


א. אימוץ גישה של הכלה (Inclusion), קבלה של כל חברי הצוות כשייכים לצוות במידה שווה, וחיוניים להצלחת העבודה המשותפת ((Lisak et al., 2016.


ב. איתור החוזקות של כל אחד מחברי הצוות ושיתוף הידע בין חברי הצוות, כך שיכירו זה את זה. גישה זו תורמת לבנית הזיכרון המשותף של חברי הצוות) Transactive Memory System; Lewis, 1993 ), שיודעים מי יודע מה ואל מי לפנות כשצריך תשובה לבעיה מסוימת.


ג. קביעת מטרה משותפת, וברת-מדידה לצוות. קביעת מטרה משותפת מביאה את חברי הצוות לפתח שיתוף פעולה והבנה ביניהם על מנת להשיג את מטרת הצוות. בצוות כזה מתבקש שהתגמול יהיה צוותי. אם חלוקת התפקידים והאחריות בצוות דורשת אחריות יתר מאחד מהחברים, ניתן בהחלט לשקול מתן הכרה מיוחדת לאותו חבר צוות, שיש לו תרומה יוצאת דופן להצלחת הצוות כולו.


ד. הוראות ספציפיות. מסתבר, כי מידת פרוט ההוראות ומידת הספציפיות שלהן משפיעה על טיב עבודת הצוות. ככל שההוראות מפורטות יותר כך יש קנה מידה אחיד לכל חברי הצוות להבנת ההוראות וכך עולים ביצועי הצוות. זה שקול לרמזור, שבכל העולם יש לצבעים שלו אותה משמעות. מאידך, הוראות כלליות גורמות לחברי הצוות לפרש באופן שונה את מה שנדרש לבצע, בדומה לפרושים שונים שאנשים נותנים לאותה תמונה במבחן רורשך, שאיננה ברורה וחד -משמעית. חוסר אחידות בהבנת המשימה פוגע בביצועים של צוותים וירטואליים, רב- תרבותיים (Nouri et al., 2013).


ה. תקשורת בין חברי הצוות. חשיבות רבה יש לאופן התקשורת בין חברי הצוות. ראשית, יש חשיבות לתקשורת הפותחת – מה אומר הראשון שמתחיל לתקשר בצוות. האם הוא מספר על עצמו כאדם, מעבר לסטריאוטיפ של התרבות ממנה הוא בא, או מתרכז מיידית במטלה עצמה. מחקר שנעשה לאחרונה מוכיח שהמסר הראשון שיוצא מאחד החברים אל כל היתר, קובע את המשך ההתנהלות של הצוות. גליקסון וארז (Glikson & Erez, 2019) הראו, שכאשר הראשון ששולח מסר לחברים בצוות מציג את עצמו כאדם וחושף את הצד האנושי שבו (מצבו המשפחתי, מה למד, תחביבים), זה הופך לנרטיב העיקרי שבו חולקים יתר חברי הצוות, המשתפים את האחרים בידע על עצמם. כתוצאה מכך יורדת תחושת הזרות ומתחזק הביטחון הפסיכולוגי להביע את עצמך בצוות. צוות שחבריו מרגישים חופשי לבטא את עצמם, ללא חשש מביקורת של האחרים, מגיע לביצועים גבוהים.


ו. שפת הדיבור במרבית הצוותים הווירטואליים, הרב-תרבותיים היא אנגלית. מסתבר, שחברי צוות שאנגלית היא שפת אימם, ואלה ששולטים היטב בשפה האנגלית, תופסים מקום דומיננטי בצוות, בהבעת דעות ובהשפעה על קבלת החלטות. זאת בהשוואה לחברי צוות השולטים פחות בשפה האנגלית . (Neeley, 2012) צוות שיש בו הכלה של כל חברי הצ