...להמתין בתחנה, להחליט לאן רוצים לנסוע, לעלות על הקו הנכון. לפגוש באמצע הדרך את השותפים לנסיעה, לחשב מסלול מחדש, לצאת לנסיעה עם מורה דרך ולנווט יחד בצורה המיטבית...במאמר זה נציג את המושג סולמות קריירה ונציע כיצד ניתן לעשות שימוש בידע על אודות סולמות קריירה בליווי ובאימון תעסוקתי של עובדים בשכר נמוך.
נקודת המוצא
תבת (תנופה בתעסוקה, מיסודה של ג'וינט ישראל וממשלת ישראל), פועלת לפיתוח מודלים ושיטות עבודה לשילוב ולקידום תעסוקתי של אוכלוסיות בעלות שיעור השתתפות נמוך בשוק העבודה (ביניהן חרדים, ערבים, עולים, אנשים עם מגבלה וצעירים חסרי עורף כלכלי). החל משנת 2012 מפעילה תבת תכנית פיילוט לקידום עובדים בעלי כושר השתכרות נמוך מתמשך[1]. מטרת התכנית לפתח כלים ושיטות עבודה לשימוש עובדים בשכר נמוך, אשר אינם ממצים את הפוטנציאל ואת הכישורים הטמונים בהם. אחד הכלים הוא פיתוח 'סולמות קריירה.'
בשנים האחרונות ניתן לזהות כמה מגמות בשוק העבודה בישראל: לצד העלייה בשיעור ההשתתפות בשוק העבודה, עולה גם מספר העובדים העניים (בנק ישראל, 2012). מרבית המשרות הפנויות הן לעובדים בלתי מקצועיים (כ-60%), כאשר רוב המשרות הפנויות (כ-70%) מוצעות בשכר נמוך (אורנשטיין, 2014). קיימות משרות רבות במשק שקשה לאיישן, ואחד ההסברים לכך הוא העדר אופק קידום, אשר מפחית את מידת האטרקטיביות. הנחת היסוד בתבת היא כי פיתוח מסלולי קריירה יענה על הצורך של העובדים באופק התפתחותי, הכולל שיפור בשכר ויתר יציבות, וכן על הצורך של המעסיקים בצמצום תחלופת עובדים. הדבר ישפיע לא רק על המעסיק היחיד אלא על המשק כולו, תוך הקטנת האבטלה המבנית במשק.
הגישה המאפיינת את תבת בפיתוח שירותים בתחום התעסוקה היא גישת הdual client-. לפי גישה זו, עלינו לראות הן את צורכי הפרט (משתתפי התכניות) הן את צורכי העסקים בבואנו לפתח שיטות עבודה ושירותים בתחום התעסוקה. לכן, במקביל לפיתוח הידע ברמה הפרטנית, פועלת תבת ברמה הסקטוריאלית עם המגזר העסקי. דוגמה לשותפות שכזו היא פיתוח 'סולמות קריירה' במקומות בהם קיימת קוטביות בין משרות זוטרות למשרות בכירות היוצרת שחיקה של תפקידי ביניים.
לאן נרצה להגיע?
קריירה היא תהליך ההתפתחות שעובר העובד תוך כדי התנסותו בעבודות שונות בארגון אחד או יותר. בניגוד לעבר, בימינו הקריירה היא דינמית, רב כיוונית וחסרת גבולות – מסע הנמשך לאורך החיים (Baruch, 2004). 'סולם קריירה' הוא סדרה של מקצועות המחוברים יחד על-ידי כישורים משותפים או משלימים; סולם הקריירה מאפשר לעובד להתקדם ברצף של תפקידים מחד, ומרחיב את אפשרויות גיוס ושימור העובדים למעסיק מאידך (Prince & Mills, 2003).
במקומות עבודה רבים נוצרה התפלגות דמויית שעון חול של העובדים: חלק גדול מן העובדים הם במשרות נמוכות, שאינן דורשות השכלה או הכשרה (החלק התחתון של שעון החול). בחלקו העליון של שעון החול מצויים עובדים בעלי יכולות גבוהות ויקרות ערך לארגון, אשר לרוב מתורגמות לשכר הולם. בדרגי הביניים קיים מעין צוואר בקבוק: מיעוט של עובדים וסיכוי נמוך למעבר או לקידום.
מתוך הסתכלות זו, הרי שסולם הקריירה מטרתו להוות כלי לפיתוח עובדים בשכר נמוך. פיתוח זה עשוי להתרחש אם יווצר קישור בין משרות התחלתיות, הדורשות שימוש במיומנויות בסיסיות ותגמולן נמוך, לבין משרות מתקדמות יותר, המאופיינות בשימוש במיומנויות רבות יותר ולצדן תנאי העסקה מיטיבים. אפיק חשיבה זה עשוי להתאים לארגונים אשר מתקשים בגיוס עובדים או לחלופין סובלים מתחלופת עובדים מתמדת בשיעורים גבוהים (ג'אונו , מרום, לאור, אוריאל- ריימונד, ופרג, בתהליך פרסום).
המודל החדש של סולם הקריירה מציע מגוון אפשרויות וכולל כיוונים שונים שאפשר לפנות אליהם. לפיכך, בעוד שהמונח סולם קריירה (איור 1) מעלה על הדעת התקדמות ליניארית במעלה שלבי הסולם, המונח מפה תעסוקתית (איור 2) מצייר באופן נאמן יותר למציאות את מסלולי הקידום האפשריים של העובד, שלעתים קרובות הם רוחביים ורב-ממדיים. דוגמה לכך ניתן לראות ב"מפת הדרכים" של מודל בולטימור, המונה את התפקידים המרכזיים במקצועות הבריאות (BACH, 2006). מודל זה ממפה את שלוש הקטגוריות המרכזיות: טכנאות, אדמיניסטרציה וטיפול בחולה, תוך אפיון הכישורים הנדרשים, ההשכלה והניסיון הרלוונטי שיש לצבור כדי להתקדם בכל אחד מהתפקידים השונים בקטגוריות אלו. מפה זו מבהירה איך ניתן לעבור בין תחום לתחום או להעמיק בתוך כל אחד מהתחומים, מעבר שמשמעו עלייה בגובה השכר וקידום מקצועי ככל שההשכלה והניסיון עולים, בהתאמה.
איור 1: "סולם" קריירה (תפיסה ליניארית)
איור 2: "מפה" תעסוקתית מדמה את מסלול הרכבת התחתית בלונדון
למי כדאי להצטרף לנסיעה?
סולמות קריירה עונים על צורך כפול – של מעסיקים בכוח עבודה מיומן ושל עובדים בקידום לאורך זמן: הם מאפשרים למעסיקים להיות אטרקטיביים לעובדים בעבודות זוטרות, ומאפשרים לעובדים תכנון קריירה – גישה למקצועות בעלי הכנסה גבוהה יותר והתמקצעות.
סולמות קריירה מארגנים את סביבת העבודה הכאוטית: על העובד לנווט את הקריירה שלו ולבחור מבין מגוון האפשרויות הקיימות, תוך לקיחת יותר אחריות על המהלך; ועל הארגון להבין כי אף שאינו אחראי באופן בלעדי לתכנון מסלולי הקריירה של עובדיו, עליו לתמוך במהלך. העיסוק בסולמות קריירה הוא חלק משיח על פיתוח המשאב האנושי בארגון, המאופיין בהתפתחות הן של הארגון הן של העובד.
לחשב מסלול מחדש
סולם הקריירה הוא גם כלי לפיתוח עובדים בשכר נמוך. פיתוח זה עשוי להתרחש אם ייווצר מדרג תפקידים, כלומר: קישור בין משרות התחלתיות, הדורשות שימוש במיומנויות בסיסיות ותגמולן נמוך, לבין משרות מתקדמות יותר, המאופיינות בשימוש במיומנויות רבות יותר ולצדן תנאי העסקה מיטיבים. אפיק חשיבה זה עשוי להתאים לארגונים אשר מתקשים בגיוס עובדים או סובלים מתחלופת עובדים מתמדת. במקרים אחרים ידבקו חלק מן המעסיקים במצב הנתון, ויעדיפו העסקה בעלות נמוכה, ללא השקעה באופק תעסוקתי ובהכשרות (Fitzgerald, 2004). העדר הכשרה והשכלה מתאימה משפיע בין היתר גם על הפריון בשוק העבודה; ואכן, הפריון בישראל הוא מהנמוכים בעולם (מקוב, 2007).
נסיעה בליווי מורה דרך – המאמן התעסוקתי
סולמות קריירה אינם נוצרים מעצמם בתהליך טבעי; במקרים רבים יש צורך במהלך מודע של הבניה מסודרת ובניהול התהליך על-ידי מתווכים. אז יכול המאמן התעסוקתי, הפועל במסגרת תכניות התעסוקה שפיתחה תבת, לשמש כמתווך דואלי בין המשתתף – שאותו הוא מכיר על כל היכולות, הערכים והחסמים שהוא מגיע עמם לעולם העבודה – לבין שוק העבודה.
רבות מאוכלוסיות היעד שתבת סייעה לשילובן בעבודה הן דור ראשון בתעסוקה, ופעמים רבות הן חסרות ידע לגבי מסלולי התפתחות אפשריים. דבר זה עלול למנוע מהן להיכנס למשרות פתיחה ראשוניות בעלות פוטנציאל קידום עתידי, או לחלופין להישאר לאורך זמן במשרות זוטרות ללא יכולת להתקדם.
שיטת העבודה העיקרית עם משתתפי תכניות התעסוקה שפיתחה תבת היא ליווי תעסוקתי מתמשך באימון אישי או קבוצתי, המשלב כמה צירים מרכזיים של אימון תעסוקתי (פנט-פלג, 2010). האימון מסייע למשתתפים להתגבר על חסמים בדרך לתעסוקה יציבה מחד ובעלת פוטנציאל לקידום תעסוקתי ולמוביליות מאידך. במהלך האימון הם נחשפים להיכרות מעמיקה יותר עם שוק העבודה ועם מסלולי קידום אפשריים, ההכרחיים לצורך השתלבות מיטבית וקידום בעבודה.
מצפן לדרך
אחד הכלים המרכזיים באימון האישי הוא גיבוש חזון תעסוקתי – תמונת עתיד מיטבית של השאיפות התעסוקתיות של האדם. סולם הקריירה מאפשר לתרגם את החזון, המעניק השראה ומניע לפעולה, לשלבים – לטווח קצר, בינוני וארוך. ההבנה שהתפקיד ההתחלתי הוא בראשית הסולם, ושיש מסלול קידום התפתחותי-הדרגתי, זורעת תקווה ממשית להמשך ומסייעת גם למאמן ללבות את רמת המוטיבציה של המשתתף: ביכולתו להמליץ על תפקידי כניסה ראשוניים ו"אטרקטיביים" פחות תוך שרטוט אופק התקדמות, ובכך לייצר כדאיות אצל המשתתף. בשלבים מתקדמים של הסולם תתאפשר גישה למקצועות בעלי הכנסה גבוהה יותר.
תפקיד המאמן גם לחזק את תפיסת המסוגלות העצמית של המשתתף, המתייחסת לאמונתו של האדם ביכולתו לבצע משימה כלשהי. סולם הקריירה מציע בראשיתו משרת פתיחה, שאינה דורשת מיומנויות רבות, ומאפשרת למשתתף לחוות הצלחות קטנות; הצלחה זו עשויה להביא לעלייה ברמת המסוגלות העצמית שלו. ההתקדמות במעלה סולם הקריירה מעלה גם את רמת המסוגלות תעסוקתית לקידום – קשת יכולות וכישורים המסייעת לאדם להתקבל למקום עבודה ולעבוד בו. המסוגלות התעסוקתית מתייחסת גם לכושרו של אדם לשמור על מקום עבודתו, להתמיד ולהתקדם בו (תמיר ונוימן, 2009).
תכנון המסע
החזון התעסוקתי משמש כמצפן לדרך, ותכנון המסע דורש חשיבה משותפת עם המשתתף. אחד הכלים שיכולים לסייע להגיע משלב החזון למציאות הוא מודל S.M.A.R.T. (קובי, 1999) אשר מציג דרך להצבת מטרות ולהשגתן לפי כמה מדדים (פנט-פלג, 2010). סולם הקריירה מאפשר תכנון מסלול "מהסוף להתחלה", תוך יכולת להגדיר את המדדים הנדרשים בכל שלב.
"מי מנווט?" יש אחריות משותפת ב"ניווט" – על המאמן להוביל ולהטמיע את החשיבה לטווח רחוק באמצעות סולמות קריירה, ליווי אשר יוביל את המשתתף באופן הדרגתי ומובנה לפיתוח אופק תעסוקתי. במקביל, על המשתתף לנהל את הקריירה האישית שלו, התלויה בין היתר בפרואקטיביות, ברצון ובמוטיבציה שלו; הפרואקטיביות הכרחית בתהליך האימון (פנט-פלג, 2010). לסיכום, המושג "סולמות קריירה" יכול לייצר שיח חדש בקרב מעסיקים ועובדים כאחד, אשר יוביל למוביליות תעסוקתית וחברתית. ידע על אודות סולמות קריירה בתחום האימון התעסוקתי יכול להוות פריצת דרך בקידום תעסוקתי של עובדים בשכר נמוך, אשר ללא "מורה הדרך" יתקשו לנווט לבדם במפות התעסוקתיות המורכבות והרב-ממדיות, שמזמן לנו שוק העבודה החדש. כמו כן, ראוי לציין ששיטה זו נמצאת בשלבי פיתוח וטרם יושמה בארץ. לאחר שהפיתוח יושלם ויוטמע, הוא יוכל לשמש את היועץ והנועץ בתחנות שונות של הקריירה.
אז שנצא לדרך...?
תודה מיוחדת לד"ר דנה פרג על הסיוע בסקירת הספרות ועל הליווי המקצועי.
דניאלה ג'אונו, ג'וינט ישראל - תבת
רויטל סילס, ג'וינט ישראל - תבת
[1] "תכנית קידום" בתבת פועלת לקידום מקצועי של משתתפי התכנית לפי ארבעה מדדי הצלחה: שיפור כלכלי, קידום מקצועי, שיפור בתנאי העסקה ושיפור בתחושה הסובייקטיבית של הפרט לגבי מצבו התעסוקתי.
מקורות
אורנשטיין, מ'. (2014). סקר מעסיקים — הביקוש לעובדים, משרות פנויות ושוק העבודה. ירושלים: משרד הכלכלה.
בנק ישראל (2012), דו"ח שנתי. פרק מדיניות הרווחה, עמ' 245.
ג'אונו , ד', מרום, ש', לאור, ר', אוריאל- ריימונד, א', ופרג, ד'. (בתהליך פרסום). תדריך סולמות קריירה, תכנית קידום, ירושלים: תבת.
מקוב, י'. (2007). דין וחשבן: הוועדה לבחינת אמצעים להעצמת הפריפריה והתעשייה המסורתית. ירושלים המשרד לתעשייה, מסחר ותעסוקה.
קובי, ס'. (1999). שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד. תל אביב: הוצאת אור-עם.
פנט-פלג, מ'. (2010). סוגיות בליווי ובאימון אישיים בתכוניות תעסוקה. ירושלים: תבת, ג'וינט ישראל.
תמיר, י', ונוימן, ז'. (2007). מסוגלות תעסוקתית ועידוד תעסוקה: השלכות למציאות הישראלית. נייר עמדה, קבוצת המחקר במדיניות חברתית. ירושלים: האוניברסיטה העברית, בית הספר לעבודה סוציאלית.
ג'אונו , ד', מרום, ש', לאור, ר', אוריאל- ריימונד, א', ופרג, ד'. (בתהליך פרסום). תדריך סולמות קריירה, תכנית קידום, ירושלים: תבת.
BACH (Baltimore Alliance for Careers in Healthcare) (2006). Mapping Your Future- Baltimore Alliance for Careers in Healthcare. Retrieved from http://bachsite.moonfruit.com/#/guide-to-careers/4572960574
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Baruch, Y. (2004) Transforming careers: From linear to multidirectional career paths. Career Development International, 9(1), 58-73.
Fitzgerald, J. (2004). Moving up in the new economy: Career ladders for U.S. workers. Ithaca, NY: Cornell University Press.
Prince, H., & Mills, J. (2003). Career ladders—A guidebook for workflow intermediaries. Boston, MA: Jobs for the Future, WINs (Workforce Intervention Networks).